2018年我國(guó)便利店的發(fā)展模式與未來(lái)展望

　　《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2017年便利店市場(chǎng)規(guī)模超過1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長(zhǎng)。同時(shí)，報(bào)告表明目前便利店區(qū)域格局明顯，全國(guó)布局尚未出現(xiàn)，還有很大一片藍(lán)海有待開發(fā)。

　　就以比較發(fā)達(dá)的日本便利店市場(chǎng)來(lái)看，1.27億人口共擁有6萬(wàn)家便利店。依這個(gè)數(shù)字來(lái)算，13億人口的中國(guó)共能容納60萬(wàn)家便利店。盤子是足夠大，截至今年7月，中國(guó)規(guī)模最大的便利店企業(yè)美宜佳，門店遍及14個(gè)省市，達(dá)14000多家。

　　在一片叫好的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，2017年下半年，各路資本紛紛入局。比如，信眾利集團(tuán)、紅杉資本以2億元投資Today便利店;鮮生活、綠城物業(yè)與易果聯(lián)合100%收購(gòu)好鄰居便利店;京東旗下資本對(duì)廣東錢大媽展開第二輪融資等。

　　在資本的助推下，無(wú)論是中國(guó)本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優(yōu)勢(shì)網(wǎng)點(diǎn)資源，成為全國(guó)性的便利店龍頭企業(yè)。且借著技術(shù)的賦能，這場(chǎng)無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)愈演愈烈，漸漸由單純的外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式裂變發(fā)展，出現(xiàn)了諸如+生鮮、+咖啡、+烘焙的便利店新物種。

　　為了便于更好地讓零售同行們了解近兩年來(lái)我國(guó)便利店行業(yè)動(dòng)向，《超市周刊》把國(guó)內(nèi)便利店業(yè)態(tài)劃分為8類模式并逐一進(jìn)行了梳理。

　　一、解決一日三餐的社區(qū)生鮮店

　　成立于2014年5月的廣東錢大媽，進(jìn)入大眾視野主要是因?yàn)樗岢龅?ldquo;不賣隔夜肉”和全新的促銷策略即“晚上7點(diǎn)后商品打折出售，每隔半小時(shí)打低1折，直至免費(fèi)派送”。僅4年時(shí)間，門店數(shù)達(dá)1000多家，成為華南地區(qū)規(guī)模最大的社區(qū)生鮮店之一。

　　目前，已近百店目標(biāo)的生鮮傳奇，仍在繼續(xù)擴(kuò)張中。一邊快速布局網(wǎng)點(diǎn)，一邊不斷地對(duì)門店內(nèi)在架構(gòu)進(jìn)行升級(jí)。生鮮傳奇自我規(guī)劃是到2023年，門店數(shù)能突破1400家，達(dá)到超100億的銷售額。

　　廚鮮生是金好來(lái)旗下品牌，是集生鮮商品、廚房用品與便利店為一體的新型業(yè)態(tài)，瞅準(zhǔn)消費(fèi)者一日三餐的廚房需求，主要發(fā)力點(diǎn)放在自有品牌上。至今年年底，金好來(lái)自有品牌單品數(shù)將突破500支。

　　可以說(shuō)，以上3家便利店企業(yè)是發(fā)展勢(shì)頭相當(dāng)好的社區(qū)便利店，那同樣定位于“生鮮超市+便利店”的錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生，在發(fā)展過程中門店管理、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面又會(huì)有著哪些相同點(diǎn)?

　　其一、做好基本款商品，以低價(jià)讓利于消費(fèi)者

　　如何做好商品的差異化?在錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生看來(lái)就是將動(dòng)銷快、引流強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)商品低價(jià)售賣，讓利給消費(fèi)者。“這是基于當(dāng)下商品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的情況下作出的正確決策”某不愿具名的資深零售人士表示。

　　錢大媽標(biāo)準(zhǔn)店面積在60平米左右，500多個(gè)SKU數(shù)，其中必備單品為120個(gè)左右，其他品類則由門店根據(jù)具體情況自行選擇。營(yíng)業(yè)面積為200-300平米的廚鮮生，有2000個(gè)單品數(shù)，生鮮銷售占比一般為總銷量的3/4。確切來(lái)說(shuō)，生鮮傳奇是一家生鮮折扣店。

　　同為200-300平米的門店，生鮮傳奇單品數(shù)在800-2000種之間，符合折扣店SKU數(shù)嚴(yán)格控制在1500種以內(nèi)的特點(diǎn)，其中菜、水果、肉三大基本品類占全品類的60%。還有就是借由門店的精簡(jiǎn)裝修和大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的成本下降帶來(lái)商品售價(jià)的下降。

　　生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽曾表示，生鮮傳奇的零售價(jià)要比周邊大賣場(chǎng)以及菜市場(chǎng)便宜10%-20%。錢大媽基于之前做生鮮平臺(tái)累積下來(lái)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，且由于加盟店不斷增多，采購(gòu)量增大，具有了與供應(yīng)商議價(jià)的機(jī)會(huì)，采購(gòu)成本大為減少。錢大媽為門店供貨加價(jià)已由開始的12-15%下降到6%-8%左右，門店將這一部分利益轉(zhuǎn)贈(zèng)給消費(fèi)者，降低了商品價(jià)格。

　　其二、締造高頻消費(fèi)入口，加盟模式標(biāo)準(zhǔn)化

　　生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾說(shuō)過：“現(xiàn)在的商業(yè)就是離人近的打敗離人遠(yuǎn)的，高頻的打敗低頻的。真正決定業(yè)態(tài)的不是經(jīng)濟(jì)，而是人們的聚集形態(tài)和生活方式。”所以，生鮮傳奇一直在做的就是抓住小區(qū)入口，做好社區(qū)居民的一日三餐，提高消費(fèi)頻次。

　　廚鮮生提出“買菜做飯來(lái)廚鮮生”的口號(hào)，主打人們每天必備的生鮮商品，也是在做好高頻消費(fèi)這一方向。這也可以說(shuō)是“有舍有得”，適當(dāng)摒棄動(dòng)銷慢的商品，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，做到每個(gè)商品都是在為顧客考慮。提供到家服務(wù)的錢大媽更是如此。

　　要做大一個(gè)企業(yè)，通常有著這樣一條路線：先是重資產(chǎn)的自營(yíng)，做好單個(gè)門店的前端、供應(yīng)鏈建設(shè)。待模式走通后，就依靠輕資產(chǎn)的加盟模式迅速布局網(wǎng)點(diǎn)，門店建設(shè)大面積鋪開。以上提到的生鮮傳奇、錢大媽和廚鮮生后期都是通過加盟模式來(lái)做大市場(chǎng)份額。

　　正所謂無(wú)規(guī)矩難成方圓。攤子鋪開了，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)是難以運(yùn)行下去的。雖要倡導(dǎo)差異化經(jīng)營(yíng)，千店千面，滿足周邊特殊人群最大程度的需求。但背后的品牌形象、標(biāo)識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想以及經(jīng)營(yíng)理念都要做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

　　生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對(duì)外表示，從戰(zhàn)略角度來(lái)看，全世界的折扣店之所以成功，第一個(gè)是簡(jiǎn)單，第二個(gè)是規(guī)模。商品、價(jià)格都是術(shù)，真正的戰(zhàn)略在于簡(jiǎn)單和規(guī)模，背后意味著高度的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

　　“生鮮超市之所以受到消費(fèi)者、投資人及超市經(jīng)營(yíng)者的歡迎是基于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在網(wǎng)購(gòu)沖擊下，已逐漸被淘汰?，F(xiàn)在消費(fèi)者所需要的就是能夠快速獲得日常所需的商品，生鮮超市則滿足了他們的這一需求。同時(shí)，生鮮超市要想運(yùn)營(yíng)下去，要做的就是減少供應(yīng)鏈和采購(gòu)的成本，使投資收益達(dá)到良性循環(huán)，才會(huì)有發(fā)展后勁。”北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)賴陽(yáng)告訴《超市周刊》記者。

　　二、穩(wěn)中求進(jìn)的日系便利店

　　7-11、羅森、全家作為日系便利店巨頭，都在90年代末20世紀(jì)初先后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。繼羅森和全家在上海開出首店后，三大巨頭都在不斷展店中，皆有上千家門店。

　　近些年外賣行業(yè)的快速發(fā)展以及阿里、京東等電商巨頭紛紛加入便利店“戰(zhàn)局”。蘇寧旗下蘇寧小店、京東旗下京東便利店以及阿里巴巴旗下的天貓維軍超市，它們不僅帶有強(qiáng)大的零售基因，也將無(wú)人超市、人臉識(shí)別等新興科技概念植入，這使得便利店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。

　　那么，面對(duì)紛繁復(fù)雜的便利店市場(chǎng)，外資便利店又采取了哪些措施來(lái)實(shí)現(xiàn)不斷擴(kuò)店以及盈利上漲的呢?

　　其一、加速向內(nèi)地?cái)U(kuò)展

　　2017年底，羅森在距離重慶市中心約100公里的涪陵區(qū)開店，這是羅森首次選擇在非城市中心開店。據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)報(bào)道，至去年11月底，7-11在中國(guó)大陸開設(shè)的門店都集中在中部地區(qū)，其中成都有77家門店，重慶46家。全家相關(guān)負(fù)責(zé)人也曾在采訪時(shí)透露，去年年底全家成都門店有74家，并計(jì)劃將成都門店數(shù)量增到85家。

　　可見，內(nèi)地已經(jīng)成為三大外資巨頭重點(diǎn)部署的區(qū)域。為何會(huì)由經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的沿海大城市轉(zhuǎn)向欠發(fā)達(dá)的中西部區(qū)域?查閱相關(guān)資料后，《超市周刊》歸結(jié)為以下3點(diǎn)原因：

　　一是因?yàn)檠睾Ｒ欢€城市競(jìng)爭(zhēng)激烈，便利店市場(chǎng)出現(xiàn)多方“混戰(zhàn)”態(tài)勢(shì)，既有連鎖便利店巨頭，也有便利蜂、愛便利以及無(wú)人便利店等業(yè)內(nèi)新丁的加入;二則因?yàn)槟壳氨憷陿I(yè)態(tài)尚未形成全國(guó)性的頭部企業(yè)，各便利店都在卯足勁，到處占地拓店，大陸市場(chǎng)還有很大的便利店發(fā)展空間;三以上海為例，很多辦公樓入駐率下降且隨著“懶人經(jīng)濟(jì)”的興起，越來(lái)越多的白領(lǐng)為圖省事，喜歡點(diǎn)外賣。羅森中國(guó)董事、副總裁張晟在接受媒體采訪時(shí)表示“上海羅森已經(jīng)逐漸減少辦公地區(qū)的便利店”。

　　其二、也在嘗試引入生鮮

　　7-11、羅森、全家都是日系便利店巨頭，門店一般會(huì)提供關(guān)東煮、方便面、壽司飯團(tuán)、面包、三明治等系列鮮食品種。但隨著“新零售”概念的興起，便利店也不僅僅滿足于傳統(tǒng)品類，也引入了蔬果肉等。

　　去年11月，全家在上海的一家便利店首次增加了果蔬品類，開始嘗試“便利店+生鮮”的經(jīng)營(yíng)模式。今年3月，羅森便利店在日本啟動(dòng)新服務(wù)，消費(fèi)者可以使用使用智能手機(jī)訂購(gòu)新鮮蔬菜和肉等商品。7-11在北京部分門店中引入海底撈子公司蜀海供應(yīng)鏈，為其提供預(yù)包裝蔬菜。記者走訪7-11在京東直門門店發(fā)現(xiàn)它設(shè)置了蔬菜水果貨架，其中有小包裝蔬菜、水果和多種款式的凈菜。

　　對(duì)于這種超市型便利店的發(fā)展前景，北京工商大學(xué)教授洪濤告訴《超市周刊》記者，雖然時(shí)下很多新業(yè)態(tài)接踵而至，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。但增加了“蔬果肉”的便利店，作為一種著眼于日常必不可少的剛性消費(fèi)，市場(chǎng)還是很大的。

　　三、資本催生的便利店

　　今年8月1日發(fā)生的一件事在零售業(yè)界引起了軒然大波。成立3年、擁有160多家門店的便利店“黑馬”鄰家一夜之間關(guān)停了所有門店。原本不差錢的鄰家竟在一夕之間倒閉，這會(huì)給零售業(yè)帶來(lái)哪些思考?同為資本支持下的Today便利店、便利蜂未來(lái)走向又會(huì)如何?他們的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)模式會(huì)有哪些相似的地方?

　　其一、資本加持下大開門店

　　成立3年的鄰家便利店在京門店數(shù)達(dá)160多家，且很多門店都開在核心地段;2008年成立的Today便利店，6年時(shí)間深耕南寧市場(chǎng)卻只開了30多家店。而自2014年紅杉資本投了5500萬(wàn)元后，Today便一路狂飆。門店開進(jìn)武漢、長(zhǎng)沙，3年多后門店數(shù)量達(dá)400余家;至2018年3月，便利蜂門店的數(shù)量已超過100家，覆蓋北京、上海、天津、南京等多個(gè)一線城市。

　　由上可見，插上資本的翅膀，便利店的拓店步伐明顯加快。但資本快速實(shí)現(xiàn)盈利的基因與回報(bào)周期長(zhǎng)的便利店不合，要想持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，增強(qiáng)自身造血能力對(duì)帶有資本烙印的便利店來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。有媒體爆出，破產(chǎn)前的鄰家每月虧損在500萬(wàn)左右，全靠背后金主扶持。自身缺乏盈利能力，資金鏈一斷裂，便利店就無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)下去，無(wú)疑整個(gè)體系就會(huì)轟然倒塌。

　　今年上半年，有著互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)的便利蜂單店日銷售額能達(dá)到1.5~2萬(wàn)元，接近日銷平均2萬(wàn)左右的7-11，已達(dá)到行業(yè)的一線水準(zhǔn)。這與其強(qiáng)大的線上營(yíng)運(yùn)能力有關(guān)，用后臺(tái)大數(shù)據(jù)改變傳統(tǒng)零售服務(wù)，做到“按需定制”，增強(qiáng)了門店商品的周轉(zhuǎn)率。

　　其二、大膽探索新零售

　　無(wú)人貨架、智能貨柜、無(wú)人便利店……便利店業(yè)態(tài)內(nèi)出現(xiàn)了各種新興事物。勇于嘗試，可以說(shuō)是近些年最新崛起便利店的顯著特征。比如便利蜂一開始推出智能貨柜、無(wú)人貨柜，后又因無(wú)人貨柜可容納選品數(shù)少，適時(shí)推出了“定制”功能，使冷冰冰的機(jī)器注入了人的元素，有了溫度。

　　今年9月1日，Today便利店在其全國(guó)門店上線了自主研發(fā)的新零售云平臺(tái)系統(tǒng)，旨在打造智慧門店。實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)、商品變化、門店庫(kù)存，及時(shí)對(duì)貨架商品進(jìn)行改動(dòng)，做到“一店一面，一商品一市場(chǎng)”，提高門店商品復(fù)購(gòu)率。Today便利店還有很多黑科技，比如刷臉系統(tǒng)、無(wú)人智能售貨機(jī)和無(wú)人配送車等。

　　業(yè)內(nèi)零售專家告訴《超市周刊》記者，便利蜂、Today便利店之所以不斷試水新技術(shù)，多數(shù)是想要借力大數(shù)據(jù)提高門店?duì)I收和減少人力成本，這對(duì)于以規(guī)模化賺取收益的便利店行業(yè)來(lái)說(shuō)也是時(shí)代不斷發(fā)展的結(jié)果。

　　四、對(duì)標(biāo)頭部、重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的便利店

　　有人說(shuō)，全時(shí)背靠大佬不差錢。似乎的確如此，一邊是超過150萬(wàn)元的單店投資成本，一邊是兩天一家店的展店規(guī)劃，可以說(shuō)是“負(fù)重前行還大邁步伐”，以“開掛”的速度占領(lǐng)市場(chǎng)，謀求規(guī)?；l(fā)展，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)及平臺(tái)增值。

　　便利店從不是“快投入、速產(chǎn)出”的行業(yè)，走規(guī)?；缆?、減少邊際成本，說(shuō)來(lái)與全時(shí)瘋狂開店也不謀而合。《超市周刊》記者查閱相關(guān)資料后，認(rèn)為全時(shí)近些年的發(fā)展大致可以歸納為以下兩點(diǎn)：

　　其一、風(fēng)一樣的開店速度

　　與投資機(jī)構(gòu)扶持下的鄰家、便利蜂、Today相比，全時(shí)的擴(kuò)張速度甚至要更快些。2011年成立，到2017年底，全時(shí)就憑借350家店的擁有量在各大便利店巨頭“混戰(zhàn)”的北京市場(chǎng)爭(zhēng)得第一大份額。

　　與日資三大便利巨頭7-11、羅森、全家一樣，全時(shí)開啟了全國(guó)性的門店布局。目前為止，全時(shí)門店遍及華北、華東、華中、西南、華南五大區(qū)域，實(shí)現(xiàn)天津、杭州、武漢、成都、北京、重慶等一二線城市的快速擴(kuò)張。

　　2018年全時(shí)發(fā)布了“百城百萬(wàn)”計(jì)劃，也即是在未來(lái)五年，全時(shí)投入100億資金，運(yùn)用全新的“零售+互聯(lián)網(wǎng)+金融”思維，實(shí)現(xiàn)多種便利店模式在100座城市落地以及100萬(wàn)個(gè)終端的鋪設(shè)。在這計(jì)劃之下，全時(shí)在各大區(qū)借助加盟模式，全力鋪開門店前期規(guī)劃和建設(shè)，接下來(lái)很可能又會(huì)迎來(lái)全時(shí)門店的大增長(zhǎng)。

　　之所以急于開店，全時(shí)北京總經(jīng)理?xiàng)畈ㄔ硎荆?ldquo;便利店只有門店足夠多，才能輻射足夠多的受眾，這時(shí)不僅可以規(guī)模化盈利，還能夠引導(dǎo)消費(fèi)，甚至改變消費(fèi)流行的趨勢(shì)”。

　　其二、著力實(shí)現(xiàn)商品的差異化

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，生鮮社區(qū)店、無(wú)人便利店、智能貨柜等各種新事物層出不窮，便利店市場(chǎng)戰(zhàn)火愈演愈烈。在遍地是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，做好商品的差異化無(wú)疑是各便利店品牌手中的“香餑餑”。

　　今年年初，楊波公開表示，“全時(shí)的基礎(chǔ)已經(jīng)打好了，所以不需要太多附加動(dòng)作，全國(guó)擴(kuò)張更是水到渠成”。對(duì)全時(shí)來(lái)說(shuō)，做好擴(kuò)張路子后，接下來(lái)就是要在商品上發(fā)力，聚攏多層次消費(fèi)者。

　　首先，去年全時(shí)從日用雜貨(打火機(jī)、襪子等)開始打造自有品牌。在全國(guó)范圍內(nèi)，挑選值得信任的供應(yīng)商專門供貨，產(chǎn)品貼上全時(shí)的logo，統(tǒng)一在各門店出售。

　　其次，精心挑選每個(gè)商品。便利店貨架空間有限，對(duì)品類的選擇要在對(duì)周邊人群消費(fèi)習(xí)慣、日常需求有了解的情況下再擇定上架售賣。比如，2012年全時(shí)率先推出了針對(duì)PM2.5的防霧霾口罩和最早出售一種透明的長(zhǎng)把塑料傘，由于對(duì)面部妝容沒有影響，受到了年輕女孩子的歡迎。

　　最后，走產(chǎn)品口味的本土化路線。在有零食、便當(dāng)、關(guān)東煮、速食等基本商品之下，全時(shí)還率先推出了菜團(tuán)子、紅棗方糕、蒸餃等迎合北方人胃口的點(diǎn)心。