B2B爆發(fā)年即將到來(lái) 傳統(tǒng)企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？

最新消息，日前，宜家的控股公司Interogo Holding AG斥資17億瑞典克朗(約1.90億美元)買入海恩斯莫里斯(H&M)集團(tuán)0.6%的股份，并擁持有了后者0.3%的投票權(quán)。這是Interogo Holding AG第一次擁有快時(shí)尚公司的股份。過(guò)去5年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始呈現(xiàn)新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)蓬勃發(fā)展、國(guó)內(nèi)部分行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、新技術(shù)發(fā)展層出不窮。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是在以上背景下發(fā)生的，相對(duì)于中國(guó)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型在B2C領(lǐng)域的成功，面向B端的傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型面對(duì)的挑戰(zhàn)更大。小編希望通過(guò)此文當(dāng)中對(duì)于梳理傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景、定義、類型、邏輯、問(wèn)題診斷以及協(xié)同的具體分析，對(duì)B2B同行們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型的道路上能夠有所裨益。

1、一個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，需要決策層按照外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)的體制機(jī)制、運(yùn)行模式和發(fā)展戰(zhàn)略大范圍地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和創(chuàng)新，將舊的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉闲蝿?shì)發(fā)展要求的新模式。企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因，可能是內(nèi)部的，也可能是外部的。內(nèi)部動(dòng)因需要企業(yè)在組織、人力資源管理、企業(yè)文化、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作模式等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變;或者進(jìn)行多元化發(fā)展。外部動(dòng)因需要企業(yè)，關(guān)注行業(yè)新興領(lǐng)域以及行業(yè)外發(fā)展機(jī)會(huì);或者進(jìn)入新行業(yè)發(fā)展。

 

2、互聯(lián)網(wǎng)力量的來(lái)源，在于其能夠以更高的效率替代線下競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)而言，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)。先前更多是傳統(tǒng)行業(yè)守住家門，不斷被互聯(lián)網(wǎng)顛覆者們“踢門”;接下來(lái)迎來(lái)的第二階段是打開城門，向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍。具體而言，這種擁抱互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，服務(wù)業(yè)更為迫切;制造業(yè)，需要把制造領(lǐng)域的服務(wù)環(huán)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)化，再把生產(chǎn)過(guò)程互聯(lián)網(wǎng)化。

3、過(guò)去的20年時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局和產(chǎn)業(yè)版圖。第一個(gè)十年里，互聯(lián)網(wǎng)催生了很多新經(jīng)濟(jì)，比如門戶、游戲和電商等。第二個(gè)十年里，互聯(lián)網(wǎng)逐步開始改變甚至顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)?；仡欉^(guò)去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型早已開始。過(guò)去被互聯(lián)網(wǎng)深度改變的行業(yè)主要集中在第三產(chǎn)業(yè)，這種改變正在向第二產(chǎn)業(yè)甚至第一產(chǎn)業(yè)滲透。第三個(gè)十年，將是第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的高潮。

4、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不止一種路徑可以選擇，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是最重要的選擇之一。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)傳統(tǒng)企業(yè)本身的商業(yè)模式已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，其次是企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)已處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。蜂蜂發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈沖擊、線下資源利用、推動(dòng)轉(zhuǎn)型的決心與勇氣、團(tuán)隊(duì)組建、轉(zhuǎn)型思維差異等方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易遇到“坑”。

5、結(jié)合案例分析，蜂蜂發(fā)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型很多時(shí)候是被動(dòng)的，但轉(zhuǎn)型時(shí)的被動(dòng)并不意味著企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的概率提高。

這是因?yàn)椋?/p>

第一，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的一步是要及時(shí)感知到外部形勢(shì)變化，并乘勢(shì)而行。

第二，與面向C端企業(yè)轉(zhuǎn)型不同，面向B端的企業(yè)轉(zhuǎn)型需要公司決策層有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

第三，傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在發(fā)展過(guò)程中，盡可能要探索形成適合自身經(jīng)營(yíng)的信息系統(tǒng)。

第四，對(duì)于很多行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)而言，面向B端的轉(zhuǎn)型面對(duì)是一個(gè)存量市場(chǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)決策層合理調(diào)整自身轉(zhuǎn)型預(yù)期。

第五，在傳統(tǒng)企業(yè)引入外部互聯(lián)網(wǎng)人來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)，不可避免產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者與傳統(tǒng)企業(yè)決策者的思維差異。這些差異可以表現(xiàn)在企業(yè)文化、激勵(lì)制度等方面。

第六，傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)，均有利用互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)生態(tài)圈的企圖。

6、隨著越來(lái)越多傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)便會(huì)成為未來(lái)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)企業(yè)布局產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，必須站在產(chǎn)業(yè)高度了解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和演化方向，搭建開放生態(tài)圈吸引更多的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)伙伴等上下游伙伴，共進(jìn)共贏，開創(chuàng)自身企業(yè)的大格局。企業(yè)需要重新定義業(yè)務(wù)范疇，成為各自產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的BAT。

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