Hi新零售訊，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布《2017中國連鎖百強榜》以來，各種解讀紛紛出臺，筆者試圖從“站隊”的角度進行簡要分析，管窺實體零售數(shù)字化出路。

　　一新零售企業(yè)“站隊”基本情況

　　據(jù)筆者觀察，《2017年中國連鎖百強榜》中，已經(jīng)明確“站隊”的企業(yè)共18家，分屬阿里、騰訊兩大陣營，或許是巧合，A、T系平分秋色，各占9家。

　　當然，這十幾家企業(yè)只是零售業(yè)“站隊”的一個縮影。據(jù)招商證券不完全統(tǒng)計，新零售概念提出來之后不到2年的時間內，阿里、騰訊在實體零售業(yè)的投資近1500億元，加上此前3年，累計投資近2000億。

　　從百強榜單來看，“站隊”主要集中于頭部企業(yè)，“十強”中，明確“站隊”的有7家;排名前二十的企業(yè)，“站隊”的有10家。

　　這些“站隊”，絕大多數(shù)涉及資本層面，僅有少數(shù)幾家是單純的業(yè)務層面合作。

　　當然，這種簡單的統(tǒng)計可能并不能非常直觀地表現(xiàn)出“站隊”的成果，理由有二：

　　其一，“站隊”是雙向選擇，阿里、騰訊無疑對各領域的頭部企業(yè)更感興趣，排名靠后的企業(yè)暫時沒有“站隊”，可能并非沒有意愿，而是條件還不成熟。換句話說，如果阿里、騰訊來者不拒，“站隊”的企業(yè)會更多;

　　其二，現(xiàn)在就分析“站隊”的成果可能為時尚早，雖然事實上的“站隊”早于“新零售”概念的提出，但大多數(shù)“站隊”發(fā)生在去年和今年一季度，很多改造才剛剛啟動。

　　也因此，筆者沒有計算已經(jīng)“站隊”企業(yè)的銷售總額及占比——這一總額及比例應該比較高，因為能受到阿里、騰訊青睞的企業(yè)，銷售額及市占率本來就不低。

　　二初窺“站隊”成果

　　當然也不是全無跡象可尋，事實上，連鎖百強銷售增速從2016年的3.5%提升至2017年的8.0%，最重要的原因有兩點：

　　一是連續(xù)幾年的經(jīng)營調整，百強企業(yè)整體經(jīng)營能力繼續(xù)提升;二是數(shù)字化、全渠道助力——數(shù)據(jù)顯示，超9成百強企業(yè)已涉足全渠道運營，在抑止客流下降、吸引年輕消費者到店發(fā)揮了重要作用。

　　“站隊”企業(yè)中，最有代表性和說服力的可能是沃爾瑪，因為沃爾瑪“站隊”的時間比較早，其主力門店又是“重災區(qū)”的大賣場，沃爾瑪“站隊”后發(fā)生的改變，尤其值得參考、借鑒。

　　百強榜單顯示，沃爾瑪(中國)2017年銷售額802.78億，排名第5，在超市同行業(yè)中僅次于華潤萬家和大潤發(fā)。

　　其增幅為4.7%，簡單來并不起眼，但鑒于其大體量、高基數(shù)，這一增速相當可觀，其“含金量”要超過許多中小零售企業(yè)兩位數(shù)增長，增長質量顯然也高過靠門店數(shù)量取勝的華潤萬家。

　　今年一季度，沃爾瑪(中國)銷售增長6%，可比銷售增長4%，為5年多來最好的增長表現(xiàn)。其財報透露，沃爾瑪京東旗艦店增長400%以上，接入京東到家的沃爾瑪?shù)暌患径刃略?0家，總數(shù)達177家。5月，為阻擊Costco，沃爾瑪山姆會員店入駐京東到家，在上海開通1小時送達業(yè)務。

　　分析認為，沃爾瑪取得營收、利潤均超預期的業(yè)績，主要受電商業(yè)務、門店數(shù)字化推動，沃爾瑪CEO董明倫稱，沃爾瑪變得越來越數(shù)字化，這也是未來的發(fā)展方向。

　　筆者分析，沃爾瑪(中國)業(yè)績持續(xù)向好，動力主要來自與京東的深度合作：自從2016年雙方達成戰(zhàn)略合作以來，沃爾瑪實體店開始上線京東到家，隨后入駐京東商城、京東全球購;雙方還聯(lián)手開設多家新零售實體店，合作打造“88購物節(jié)”，實現(xiàn)用戶、庫存、門店互通。

　　在線下，沃爾瑪也開展了一系列動作，包括開設“緊湊型”門店、嘗試惠選“中型超市”、大舉發(fā)力自有品牌、推進快遞退貨服務等等，都展現(xiàn)出沃爾瑪發(fā)力線上、進軍新零售的決心。

　　還有一個值得關注的案例是大潤發(fā)，雖然大潤發(fā)與阿里的合作發(fā)生在去年底，“站隊”的成果還沒來得及在當年的財報中體現(xiàn)，但從其義無反顧地投身阿里懷抱，馬不停蹄地“落地”天貓超市商品、大潤發(fā)優(yōu)鮮接入盒馬配送體系、飛牛網(wǎng)全面轉型B2B、實體店改造升級迅速啟動來看，大潤發(fā)新零售COO袁彬所說的“如魚得水、如虎添翼”絕非虛言。

　　隨著數(shù)十個合作項目的落地，預計大潤發(fā)今年將迎來強勁增長，“大象起舞”不是夢。事實必將證明，“黃明端輸給了時代”是徹頭徹尾的偽命題，在超市領域，在全國范圍內，很難找到第二個像黃明端這樣成功的職業(yè)經(jīng)理人，把大潤發(fā)帶入阿里陣營，全面加速新零售轉型進程，毫無疑問是黃明端順應新消費時代最明智的選擇。

　　百強企業(yè)中，“站隊”較晚的要數(shù)家樂福，不過家樂福的改造行動并不慢，其與騰訊聯(lián)手推出的首家智慧門店“Le Marche”已在上海開業(yè)，引入人臉識別、小程序掃碼購、互動大屏等“黑科技”以及IP引流、社交廣告等新零售玩法。家樂福CEO唐嘉年表示，還會在大數(shù)據(jù)、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊合作。

　　在筆者看來，隨著這些改造動作的陸續(xù)展開，“站隊”企業(yè)的數(shù)字化會大幅度躍進，在抑制客層老化、吸引年輕消費者到店會產(chǎn)生積極作用，其成果也會陸續(xù)釋放、呈現(xiàn)。

　　三新零售“站隊”是數(shù)字化的捷徑

　　一場涵蓋所有零售形態(tài)的新零售浪潮正在席卷全國，這使我國零售市場呈現(xiàn)了前所未有的勃勃生機和創(chuàng)新活力。

　　消費者主權時代，數(shù)字化已成為零售企業(yè)的核心能力，也是走向新零售的“入場券”，是與商品經(jīng)營、顧客服務等零售本質同等重要的核心能力。

　　從本質上講，零售是“人的行業(yè)”：消費者決定了零售業(yè)的形態(tài)和走向。當前，消費市場發(fā)生了巨大變化，最核心的變化當屬消費者的變化，具體來說就是“Z世代”(即1995-2000年出生)年輕消費者正在走上消費舞臺并逐漸成為消費主力。

　　與此前消費者新老交替最大的不同在于，他們生于互聯(lián)網(wǎng)興起之時，成長于互聯(lián)網(wǎng)繁榮之際，是徹底數(shù)字化的一代，抬抬腿腳就是線下，動動手指就是線上。消費者哪里，零售業(yè)的服務就應該到哪里，顯見，雙線融合、全渠道服務的新零售是最契合新生代消費者的零售形態(tài)。

　　但是，實體零售企業(yè)很難完全依靠自己的力量實現(xiàn)數(shù)字化，前些年很多企業(yè)都作過嘗試，包括大潤發(fā)、沃爾瑪、步步高等等都失敗了，選擇“站隊”就是證明。唯一成功的似乎只有蘇寧——去年營收2433億，增幅高達29.2%，門店也實現(xiàn)2位數(shù)增長;今年一季度，蘇寧銷售增長46.33%，凈利增長42.15%，全年計劃開店5000家——顯然，蘇寧的數(shù)字化、全渠道轉型成功了，蘇寧進入了轉型以來的“最好時期”。

　　但是，蘇寧的轉型之路可能不可復制，一是它醒得早、行動得早，歷時9年艱難痛苦的轉型，終獲成功。但現(xiàn)在看來，實體零售的數(shù)字化轉型可能存在“窗口期”，這個期限可能只有5-7年甚至只有3-5年，屆時年輕世代的消費者就會全面登場并成為消費主力，盒馬鮮生、7FRESH、阿里親橙里等新零售店不可能停止狂奔，市場不會無限期等待。

　　此外，縱然時間足夠，具備蘇寧那樣的決心、意志、資源、技術實力的企業(yè)也很難找出第二家，長時間、巨額虧損的轉型代價，恐怕也沒有幾家企業(yè)能承受。雖然我傾向于認為蘇寧的轉型系獨力完成，但蘇寧也畢竟在2015年8月接受的阿里的投資，選擇了“站隊”。阿里對蘇寧的轉型提供了哪些幫助、發(fā)揮了怎樣的作用，也很難說。

　　百強之中，與蘇寧實力最為接近的是排名第2的國美零售，國美是百強TOP10中2個沒有“站隊”的企業(yè)之一，但榜單顯示，其銷售、門店數(shù)量都處于下降之中，與“老對手”蘇寧相比，國美不僅增速落后近10個百分點，規(guī)模差距也接近1000億，且國美虧損高達4.5億。

　　因此我認為，“站隊”是實體零售最好的選擇之一，也是實現(xiàn)數(shù)字化的捷徑，“站隊”不僅可以獲得寶貴的資金支持，還能得互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術、數(shù)據(jù)、人才等多維度的助力，就連以技術見長的賦能平臺多點MALL也想“站隊”騰訊系，實在看不出來拒絕“站隊”的必要性，畢竟在企業(yè)生存、發(fā)展之前，數(shù)據(jù)安全、企業(yè)的主導權都可以讓位。

　　四大多數(shù)企業(yè)只能依靠自建與合作實現(xiàn)數(shù)字化

　　大多數(shù)實體零售企業(yè)可能沒有“站隊”的機會，因為無論是阿里還是騰訊，“買買買”都已基本停頓。阿里CEO張勇曾明確表示“投資始終服務于戰(zhàn)略目標”，騰訊副總裁林璟驊也說過“仍會繼續(xù)關注零售行業(yè)的投資機會，但是再強也不可能把全世界投完”。

　　我理解，在“瓜分”完實體零售的頭部企業(yè)之后，AT對剩下的零售品牌興趣不高，當然不排除還有后續(xù)投資收購行動，但不太可能掀起像此前一樣的“站隊潮”。

　　尚未“站隊”的企業(yè)有沒有未來?當然有!目前已經(jīng)完全數(shù)字化、真正邁過新零售門檻的企業(yè)并不多，已經(jīng)“站隊”的實體零售企業(yè)也不過20多家，以我國零售市場之大、消費者群體之眾，未來的零售市場主體肯定不會只有這些。

　　而且，就像連鎖百強在社消品零售總額中的占比不到6%、電商占比只有15%左右一樣，“站隊”的企業(yè)盡管聲名顯赫，但總體份額應該不高，“大多數(shù)”可能還是屬于不站隊的“第三級”。

　　未“站隊”不代表不合作，事實上，無論是阿里還是騰訊，開放的數(shù)字化工具都非常多，如騰訊的“七種武器”，阿里的支付寶、口碑、餓了么，未來盒馬也可能開放賦能，還有如美團點評、多點MALL等第三方平臺，都可以“為我所用”。

　　5月23日，騰訊提出“三張網(wǎng)”概念，馬化騰宣布將包括大數(shù)據(jù)、AI在內的技術能力輸出到各行業(yè)。在商業(yè)零售領域，騰訊超級大腦將提供以商圈分析選址、智能選品、智能定價、人臉支付、客流分析、動線分析、智能優(yōu)評等零售場景應用，幫助零售行業(yè)實現(xiàn)知人、知貨、知場的全維連接為訴求。而這也正是實體零售企業(yè)數(shù)字化轉型所急需的能力。

　　不“站隊”還能避免“二選一”，更廣泛地開展合作，更好搞“拿來主義”。當然，與巨頭合作也需要企業(yè)有過硬的“功夫”和一定的數(shù)字化基礎，如商品和顧客的數(shù)字化，更多地需要企業(yè)自己完成，企業(yè)自有品牌、直采商品越多，經(jīng)營越有特色，合作的起點就會越高，效果也會更好。

　　對實體零售企業(yè)來說，數(shù)字化是是一項整體戰(zhàn)略、系統(tǒng)工程，需要頂層設計、高度協(xié)同、分步推進。從技術層面來講，難度雖大，但并非不可跨越，通過開放合作和自身努力應該逐步深化。事實上，百強企業(yè)大多數(shù)都沒有“站隊”，但數(shù)字化卻是它們業(yè)績增長的主要動力之一，其主要手段就是自建與合作。

　　面對洶涌而來、完全數(shù)字化的新世代消費者，零售企業(yè)應該增強數(shù)字化的緊迫感，不要被所謂的“業(yè)績回暖”“實體店價值被重新發(fā)現(xiàn)”所麻痹，零售業(yè)的數(shù)字化進程不會逆轉，沒有數(shù)字化就沒有未來。

　　但沒有企業(yè)是為了數(shù)字化而數(shù)字化，數(shù)字化也不能從降低成本、方便管理的角度出發(fā)，而必須緊緊圍繞“人”這一核心。只有不斷地關注、研究、洞察消費者，研究消費變化，構建新興關系，創(chuàng)造消費價值，數(shù)字化才能不偏離正確的方向。為此，還需對企業(yè)的組織架構、管理流程、績效激勵等實施變革，以配合數(shù)字化推進。