從剛開始的德生堂到去年的111醫(yī)藥館，創(chuàng)始人龍巖在九年之內(nèi)悄然改造，看不見的，還有其背后的服務體系：智能檢測、藥房經(jīng)理咨詢、會員健康檔案、購藥記錄、健康照顧方案，形塑著111醫(yī)藥館(德生堂)“健康管家”的品牌形象。

　　“新零售”與其說是一場革命，不如說是企業(yè)結合自身的資源優(yōu)勢，以消費者為中心，利用數(shù)據(jù)和新技術的轉(zhuǎn)型升級。

　　新的市場環(huán)境下，醫(yī)藥零售在經(jīng)營管理上普遍面臨四大痛點：需求方面，面臨顧客日益增長的健康需求與藥店服務單一之間的矛盾;渠道方面，面臨新零售渠道多元化與藥店渠道單一化之間的矛盾;產(chǎn)品方面，面臨傳統(tǒng)藥店以商品為中心與新零售藥房以顧客為中心之間的矛盾;營銷方面，面臨營銷方式數(shù)字化、社群化與藥店粗放營銷之間的矛盾。

　　龍巖表示，他們一系列的業(yè)務都是針對這四大矛盾展開的供給側(cè)的改革、升級。從聚焦藥到“醫(yī)藥養(yǎng)”相結合，從以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心(健康管家)，從單一渠道到全渠道，從單一的靜態(tài)服務到店前、店中、店后的全方位服務。

　　“零售業(yè)沒有新舊之分，從算盤到POS機，從閉柜到開架，從賣場到平價大賣場到B2C、O2O、DTP，零售業(yè)永遠往新的方向在走。同樣的，隨著技術的發(fā)展，零售業(yè)永遠要借助新的技術工具去實現(xiàn)其本質(zhì)——成本最低，效率最高。”

　　他舉例說，零售的6個模塊——商品、價格、渠道、體驗、服務、促銷，有了互聯(lián)網(wǎng)工具之后，商品，本來3000個，現(xiàn)在3萬個，外延擴大了;價格，原來比價在店內(nèi)，現(xiàn)在線上更多靈活價格空間;渠道，原來線下，現(xiàn)在PC端、移動端、電話、O2O多渠道;服務，原來只能面對面的交流，現(xiàn)在有豐富的溝通方式，在家里、躺在床上都行;促銷，原來線下、DM單，現(xiàn)在微信、電子處方等。整個這一條閉環(huán)都通過互聯(lián)網(wǎng)新技術的方式有效地擴大了，讓成本更低，效率又大幅度提高。

　　龍巖認為，零售永遠在更新，醫(yī)藥零售可能更重視科技的力量，比如遠程醫(yī)療，比如O2O送藥，不但要考慮零售的特征，還要考慮GSP的管理，承載的東西還是比較重的。因此，醫(yī)藥“新零售”才剛剛開始，要把這些東西不斷吸收消化，要等待顧客對這些新的東西慢慢適應熟悉以后，這個行業(yè)才真正到爆發(fā)的時候。

　　雖然在別人眼中是醫(yī)藥“新零售”的先行者，但龍巖堅持不要過度夸大“新零售”的威力，“一天200單的門店，多個十單八單的O2O，又怎么樣呢?”新零售、新思維帶來的在于整體能力的提升、理念的提升、服務體系的提升。不論傳統(tǒng)零售還是新零售，最終拼的還是企業(yè)的運營能力。

　　多年來一直以每年三五十家店穩(wěn)步增長，2017年，德生堂加111醫(yī)藥館新開了170多家門店，銷售額增長了近30%，龍巖承認是新零售、新思維導入之后所取得的巨大成效。2017年，獲沿海資本投資，有了資本助力，新零售賦能，德生堂今年繼續(xù)加快實體開店，加大技術投入，做強醫(yī)藥零售傳統(tǒng)業(yè)務，成為甘肅市場第一、西北區(qū)域有強勁競爭力的醫(yī)藥零售集團。同時，利用數(shù)據(jù)和新零售技術實現(xiàn)全渠道布局，導入醫(yī)藥養(yǎng)相結合的業(yè)務體系，打造差異化競爭力，做新生態(tài)藥房領軍者。
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