美國著名作家和文學(xué)評論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年斯坦福大學(xué)開學(xué)典禮的新生演講中，有一句話：“別在不斷的優(yōu)秀里，最終走向平庸”。我們大部分企業(yè)家還在自己的舒適區(qū)里面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重復(fù)著自己引以為豪的經(jīng)驗，在即將沉沒的泰坦尼克號上精益求精，但在消費者主權(quán)時代的大變革時期，一步步從優(yōu)秀走向平庸，甚至破產(chǎn)。新零售概念提出后在零售也掀起了一股巨浪，對零售行業(yè)思想和各個業(yè)態(tài)間的影響不亞于當(dāng)年真理問題的大討論。下面從新零售的一些經(jīng)典案例：

　　一、星巴克

　　創(chuàng)造第四空間

　　1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)。而如今，我們的門店已經(jīng)超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業(yè)務(wù)，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。

　　2016財年三大市場單店年銷售額(AUV)預(yù)計分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62.4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報率分別為61%、64%、

　　強化消費場景

　　近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業(yè)務(wù)增長率是 22%、30%、19%，午市業(yè)務(wù)增長顯著。驅(qū)動因素不僅是食物品質(zhì)的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數(shù)量的增加，還有優(yōu)質(zhì)的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續(xù)擴展冷萃咖啡的品種。傳統(tǒng)冷萃咖啡已經(jīng)上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)剛剛上市，年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)將會在500家門店推廣。

　　第四空間

　　互聯(lián)網(wǎng)不只是技術(shù)和工具，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。

　　星巴克如此迫切地向數(shù)字化轉(zhuǎn)移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數(shù)字化應(yīng)用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司。

　　二、海瀾之家

　　輕資產(chǎn)重經(jīng)營

　　海瀾之家像麥當(dāng)勞一樣都是輕資產(chǎn)模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺，就像一個產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

　　在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，海瀾之家主要負責(zé)上游供應(yīng)鏈共享平臺的建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，品牌管理的引導(dǎo)、把控及篩選，下游門店的統(tǒng)一運營管理和營銷渠道建設(shè)。海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在4點：輕資產(chǎn)、庫存零風(fēng)險、深度賦能、重經(jīng)營，特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。

　　1).輕資產(chǎn)：

　　海瀾之家本身并不參與服裝產(chǎn)業(yè)鏈的上游，將服裝的生產(chǎn)、設(shè)計、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)均實現(xiàn)了外包，所有服裝的設(shè)計、樣式，都是由供應(yīng)商設(shè)計師提供的，之后再由海瀾之家總部設(shè)計師根據(jù)當(dāng)下流行趨勢，對款式進行挑選，最后下達訂單。整個經(jīng)營成本大幅下降，不用長期養(yǎng)自己的設(shè)計師團隊，廠房、廠工等重資產(chǎn)大幅減少，沒有大規(guī)模的固定資產(chǎn)投入的攤銷，對利潤影響最少。

　　2).庫存零風(fēng)險：

　　供應(yīng)商參與服裝的設(shè)計與生產(chǎn)，但同時需要承擔(dān)全部庫存風(fēng)險，因此加盟商可以獲得更高的毛利率。賣不出去的服裝，海瀾之家還將退回生產(chǎn)產(chǎn)商或者從廠商處進行二次進貨，由旗下折扣店品牌“百依百順”進行銷售。這些做法直接轉(zhuǎn)嫁了存貨風(fēng)險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風(fēng)險溢價。

　　3).深度賦能：共享供應(yīng)鏈

　　海瀾之家將經(jīng)營核心放在品牌塑造和上下游賦能上，通過打造服裝產(chǎn)業(yè)路由器，建立了一套完整的共享型供應(yīng)鏈管理平臺，將生產(chǎn)端上下游、海瀾之家和終端加盟商結(jié)為利益共同體，在生產(chǎn)端公司聯(lián)合上下游主要的生產(chǎn)供應(yīng)商與原輔料供應(yīng)商談判以獲得高質(zhì)量低價格的男裝產(chǎn)品。

　　4).重經(jīng)營：類直營

　　為了強化對品牌終端的控制力，加盟商交了加盟費之后，只能擁有門店的所有權(quán)，并且承擔(dān)經(jīng)營費用，實際上經(jīng)營權(quán)還是歸海瀾之家所有，由海瀾之家統(tǒng)一委派店長負責(zé)經(jīng)營和管理，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，作為加盟商，并不需要對經(jīng)營或者服裝行業(yè)有過深的認識，只需要保證資金運轉(zhuǎn)，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。

　　5).快速反應(yīng)

　　海瀾之家通過每周分析門店零售數(shù)據(jù)，抓取最新的消費趨勢并且制定新一輪的產(chǎn)品款式，生產(chǎn)供應(yīng)商則根據(jù)海瀾之家提供的提案自行設(shè)計開發(fā)并交由海瀾之家篩選打分，打分合格的樣稿再進行加工生產(chǎn)，并最終送往終端門店銷售。這種共享市場信息的合作方式加快了海瀾之家的市場節(jié)奏，每年可推出30批次的新款休閑男裝，因此海瀾之家對消費者的需求變化，能夠快速作出反應(yīng)。

　　三、小米之家

　　創(chuàng)造高頻消費場景

　　2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金/年的銷售額，目前“小米之家”的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

　　2013年，雷軍啟動“小米生態(tài)鏈”計劃，預(yù)計5年內(nèi)發(fā)展100家創(chuàng)業(yè)公司，初衷是在他們身上復(fù)制小米模式，而實則小米生態(tài)鏈?zhǔn)切∶讟?gòu)建其生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略一步。目前，小米生態(tài)已經(jīng)連接激活超過5000萬臺設(shè)備，小米生態(tài)鏈企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達到77家，年收入高達到150億元人民幣，其中5家成為估值超過10億美元的獨角獸。

　　小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的全新品牌：米家，應(yīng)運而生。米家=小米智能家庭!Logo由『米家』拼音首字母組成，形如可信賴的盾牌，又形如充滿生活趣味的貓。品牌理念是：做生活中的藝術(shù)品!串起每個人生活的點點滴滴。

　　小米生態(tài)鏈?zhǔn)且粋€基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態(tài)鏈企業(yè)為周邊，結(jié)盟、投資企業(yè)為外圍的“小米生態(tài)”結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，其基本打法是：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領(lǐng)域產(chǎn)品出貨量最大、布局最廣的生態(tài)系統(tǒng)。

　　小米生態(tài)鏈投資，是一種賦能型投資模式，由小米公司輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論，對接團隊需要的、小米擁有的電商、營銷、品牌等資源，圍繞小米公司本身建立起一系列矩陣，產(chǎn)品包括智能可穿戴設(shè)備、凈水器、空氣凈化器、平衡車、插線板等。

　　雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態(tài)系統(tǒng)，這不僅是一個利益共同體，更是一個可以相互砥礪前行的命運共同體。所以小米通過投資的方式，讓小米生態(tài)鏈企業(yè)成為小米周邊的一片竹林，竹林底下根系蔓延不斷，源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子，實現(xiàn)自我迭代和內(nèi)部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

　　不管你喜歡與否，一場有關(guān)新零售的革命就這樣在全球范圍浩浩蕩蕩地開始了……
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