隨著新零售概念的提出，能學(xué)以致用的不只是一些大電商品牌，房企也在此看到了商機(jī)，并不少房企選擇了跨界做新零售。
        目前，這些跨界者的新零售模式已經(jīng)發(fā)展出三大主流：引入新零售品牌、購(gòu)物中心新零售化以及自營(yíng)新零售品牌。首先，引入新零售品牌是房企最容易與新零售“沾邊”的一種方式。

　　2018年3月，新城、印力、恒大、碧桂園、融創(chuàng)、世茂等13家商業(yè)地產(chǎn)公司就與盒馬簽訂了“新零售”戰(zhàn)略合作協(xié)議;4月，碧桂園和蘇寧控股簽訂協(xié)議，預(yù)計(jì)今年內(nèi)將有600家蘇寧小店、蘇寧直營(yíng)店入駐碧桂園……

　　漢博商業(yè)研究總監(jiān)劉翠曉向贏商網(wǎng)表示，隨著近年新零售品牌的崛起，它被引入到越來(lái)越多房企的社區(qū)、商場(chǎng)物業(yè)，“其本質(zhì)是一種合作關(guān)系，房企向新零售品牌提供線下場(chǎng)所，新零售品牌為其帶來(lái)客群流量或商業(yè)服務(wù)。”

　　不過(guò)，這種方式對(duì)于房企來(lái)說(shuō)還是相對(duì)被動(dòng)，進(jìn)入新零售的程度也比較低。

　　而許多擁有“家底”的房企，則嘗試對(duì)旗下購(gòu)物中心進(jìn)行新零售化的改造，比如說(shuō)大悅城。

　　事實(shí)上，大悅城發(fā)展邏輯十分鮮明：用大數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價(jià)值的最大化。

　　比如說(shuō)在O2O領(lǐng)域上，大悅城摒棄了通過(guò)電商平臺(tái)去觸達(dá)消費(fèi)者的傳統(tǒng)模式，先給商戶做客群篩選，然后整合外部資源進(jìn)行平臺(tái)對(duì)接，最終觸達(dá)消費(fèi)者，這種模式人群更精準(zhǔn)，渠道面也更寬。

　　正見(jiàn)品牌顧問(wèn)、創(chuàng)始人林一凡認(rèn)為，“(購(gòu)物中心)新零售化改造的核心是要將整個(gè)舊的信息技術(shù)架構(gòu)，進(jìn)行重新梳理和升級(jí)，使其具備互聯(lián)網(wǎng)能力，從而獲得更高的效能。”

　　相較而言，自營(yíng)新零售品牌是房企在該領(lǐng)域參與度最高的一種模式。

　　鳳凰優(yōu)選作為碧桂園進(jìn)軍新零售的一張王牌，其思路已經(jīng)逐漸清晰：不僅更加堅(jiān)定地推進(jìn)數(shù)字化改造，還多線探索，嘗試了大中小型社區(qū)店、無(wú)人店、自動(dòng)販賣機(jī)等各類新零售業(yè)態(tài)。

　　除了打造了以鳳凰優(yōu)選APP為代表的線上購(gòu)物平臺(tái)，碧桂園也做了諸多創(chuàng)新，比如線上線下同款同價(jià);線上購(gòu)物可以快遞到家，線下購(gòu)物可以“掃碼支付”等，基本實(shí)現(xiàn)了全渠道的新零售打法。

　　這種“碧桂園模式”成為許多意欲涉足零售的房企的樣板。嚴(yán)躍進(jìn)認(rèn)為，盡管這種模式有一定的資金、技術(shù)門(mén)檻，但想效仿起來(lái)也并非想象之中那么困難。

　　“許多跨界涉足零售的房企都是高薪挖人來(lái)做。手里握有物業(yè)、資金和人三大要素的房企，很容易就能通過(guò)線上線下聯(lián)動(dòng)打造O2O，建立標(biāo)準(zhǔn)化、可快速?gòu)?fù)制的商業(yè)模式。”嚴(yán)躍進(jìn)如是說(shuō)。

　　但這種“拿來(lái)主義”的做法具有一定風(fēng)險(xiǎn)。

　　林一凡認(rèn)為，雖說(shuō)房企手握物業(yè)以及業(yè)主資源，但新零售是涉及到技術(shù)、系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等一系列的工作，是一個(gè)比“賣樓”更復(fù)雜的事情，并非有錢(qián)有人就能做好，還需謹(jǐn)慎對(duì)待。

　　成本、效率優(yōu)勢(shì)與體驗(yàn)劣勢(shì)

　　目前，并沒(méi)有一個(gè)落地的案例去詮釋何為真正的新零售，但談及這個(gè)話題，盒馬是避不開(kāi)的樣本。

　　盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾向媒體表示，盒馬以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向打造復(fù)合的消費(fèi)場(chǎng)景，利用阿里的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、海量云計(jì)算能力、會(huì)員和支付體系，圍繞體驗(yàn)、效率與成本，重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。

　　換句話說(shuō)，眼前的新零售市場(chǎng)讓人眼花繚亂的業(yè)態(tài)和技術(shù)疊加，都是為體驗(yàn)、效率與成本這三個(gè)核心作加法。

　　可以說(shuō)，攜著既有的資源而來(lái)的房企在這方面自帶一定優(yōu)勢(shì)：

　　第一，無(wú)需租賃商鋪，降低運(yùn)營(yíng)成本。比如說(shuō)，現(xiàn)階段保利旗下的商業(yè)品牌——若比鄰在項(xiàng)目獲取上，依然是依托于自有的住宅樓盤(pán)，這就避免了實(shí)體零售面對(duì)日益高漲的租金的煩惱。

　　第二，資源充足，容易大規(guī)模復(fù)制。未來(lái)兩年，鳳凰優(yōu)選將會(huì)覆蓋碧桂園上千個(gè)項(xiàng)目(目前已有近200家開(kāi)業(yè))，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，主要考驗(yàn)的就是企業(yè)的資金以及物業(yè)資源。

　　第三，形式靈活，可以與集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)(如農(nóng)業(yè)、食品、金融等行業(yè))進(jìn)行結(jié)合，進(jìn)而獲得更多的利潤(rùn)。寶能的零售計(jì)劃之所以能夠以旋風(fēng)的速度席卷開(kāi)來(lái)，離不開(kāi)與寶能食品集團(tuán)的結(jié)合。

　　所以，房企在零售經(jīng)營(yíng)上可以提高經(jīng)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，但我們?nèi)圆坏貌蝗リP(guān)注體驗(yàn)方面的問(wèn)題：

　　首先是過(guò)分強(qiáng)調(diào)新零售的技術(shù)革新。在接受采訪時(shí)仲量聯(lián)行零售地產(chǎn)部負(fù)責(zé)人許斌坦言，現(xiàn)在很多報(bào)道中可以看到房企不是為了新零售做了哪些技術(shù)革新、數(shù)據(jù)分析多牛逼，就是那家房企和電商大佬合作踏入新零售，強(qiáng)調(diào)技術(shù)而忽略服務(wù)。

　　他認(rèn)為，“技術(shù)層面的東西馬上可以立竿見(jiàn)影看到，但是這些技術(shù)是否能夠保證到顧客的優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)，就很難去衡量了。

　　其次，如果房企的新零售是以“拿來(lái)主義”出現(xiàn)的話，必然是錯(cuò)誤觀念。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，在新零售時(shí)代，許多順勢(shì)崛起的“新零售品牌”依靠的絕不僅僅只是運(yùn)氣或“拿來(lái)主義”，新的零售形式必須是在了解客戶的消費(fèi)需求的前提下打造的。

　　第三，一個(gè)成功的零售項(xiàng)目，要具備獲客、商品選擇、供應(yīng)鏈、技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)等條件。以上因素缺一不可，如果缺少其中某一環(huán)，在運(yùn)營(yíng)上就存在缺失，這樣便不能滿足消費(fèi)者的需求，導(dǎo)致體驗(yàn)感差。

　　這就是為什么此前部分房企雄心壯志殺入零售領(lǐng)域卻折戟而歸，很大原因是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法使項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)。

　　從目前來(lái)說(shuō)，房企們?cè)谧龅男铝闶壑荒苷f(shuō)是一種模式創(chuàng)新，結(jié)合新興技術(shù)，降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)打通線上、線下以解決部分傳統(tǒng)零售的痛點(diǎn)，但不能說(shuō)，這就代表了新零售未來(lái)的方向。
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