在生鮮市場上，物流占著主要的位置，那么在前置倉模式下的物流又是什么樣子呢？
       新零售的暗邏輯之一，是對純互聯(lián)網(wǎng)電商(馬云稱之為傳統(tǒng)電商)的反思。以成本管理見長的電商，已經(jīng)在衣食住行等方方面面被驗證通過。跨越地域限制，砍掉中間商層層盤剝，集中優(yōu)勢資源解決某一群體的共性問題，實現(xiàn)上游生產(chǎn)者與下游消費者的直接對話。這在很大程度上，重構了中國商業(yè)的市場格局。

　　憑借雄厚的資本實力以及渠道管理能力，巨頭們在控制流量入口的同時，也幫助產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)高效運作。

　　但在生鮮市場上，這套商業(yè)邏輯似乎不太行得通。所以生鮮也被稱為最后一個電商未攻克的堡壘。

　　常態(tài)來看，背靠消費升級大趨勢，以及高毛利的誘惑，生鮮電商似乎藍?？善凇８鶕?jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，預計2017年整體市場規(guī)?？梢赃_到1500億元，維持約66.7%的高速增長。但事實上，探索者們前赴后繼換來的，大多數(shù)不過是一個個慘痛的失敗案例。即便是那些生存下來的玩家，也盈利寥寥。據(jù)不完全統(tǒng)計，這一比例僅在1%~3%左右。

　　一個重要原因在于，訂單所帶來的高毛利，并不足以抵平高損耗以及高冷鏈物流成本。但必須要承認的是，根據(jù)場景遠近，行業(yè)內(nèi)的確探索出了諸多切實有效的解決方案。

　　在過去的2017年，一個明顯現(xiàn)象是，越來越多的線下超市開始主攻生鮮領域，生鮮電商在集體盈利門檻未過的局面下，又迎來了新的挑戰(zhàn)，與此同時圈內(nèi)關于前置倉的討論突然多了起來，而且有不少表示爭議的文章。其背景是，生鮮電商經(jīng)過多輪試錯以后，前置倉模式開始流行起來。而前置倉模式能否真正立住?說它關乎一個行業(yè)的生死，也不為過。

　　關于前置倉的討論，爭議核心集中在以下問題：第一，這個模式本身的邏輯是否可行，是否能夠帶領電商突破盈利生死線。第二，這個模式對比今年新物種們開始采用的前店后倉模式，孰優(yōu)孰劣?

　　徐正認為，中國生鮮市場的中間商較為分散，大宗貨物依然在城市周邊冷庫碎片化分布，而消費者終端存儲用的冰箱，國內(nèi)存量巨大，因此，從整個冷鏈環(huán)節(jié)來看，只有社區(qū)三公里的冷庫是一塊大的缺口。

　　在分析社區(qū)三公里冷庫的解決能力之前，我們先看一個問題，沒有社區(qū)級冷庫的生鮮電商能不能做?答案是確定的，能。

　　在前置倉的踐行者中，北京市場的每日優(yōu)鮮，上海市場的U掌柜都是代表。本系列報道第一篇要探討的，是結合每日優(yōu)鮮的案例，討論基于近場景下，生鮮電商“前置倉”供應鏈模式的可行性。

　　前置倉模式其實并不新鮮，事實上前置倉模式的本質是從電商的一倉發(fā)全國模式向分倉配貨演變。在物流圈，前置倉早已被認為是一個行業(yè)大勢所趨。

　　和王健林的“小目標”類似，作為這一模式在生鮮電商行業(yè)的最早提出者，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正稱之為“一件很樸素的事”。徐正的思路是，在社區(qū)三公里，建立大量冰庫，將貨品前置，從而極大縮短配送時效以及降低履約成本，最終提升用戶體驗。
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