優(yōu)衣庫作為一個(gè)老字號(hào)品牌很多方面都值得學(xué)習(xí)，那么我么看看他是如何做新零售的吧。

        優(yōu)衣庫采用的是直營的銷售終端商業(yè)模式，同時(shí)它的實(shí)體店也就是倉庫，采用的是倉儲(chǔ)式的陳列。它的產(chǎn)品碼型和顏色都非常全面，他們強(qiáng)調(diào)的是整體搭配出售，為顧客提供一站式的購買服務(wù)，所以他們非常重視店長的職能，為什么？因?yàn)橥ㄟ^實(shí)體店，店長可以及時(shí)和總部交換銷售信息、反饋調(diào)節(jié)訂單，高效的處理顧客需要，都要通過優(yōu)衣庫的店長來反饋這些細(xì)節(jié)和信息。

 

        優(yōu)衣庫采用的是傳統(tǒng)的廣告商業(yè)模式和季末降價(jià)商業(yè)模式來促銷，這是它以前的商業(yè)模式，它進(jìn)入中國之后，第一步做的是電子商務(wù)，因?yàn)橹袊饺澜珉娮由虅?wù)最發(fā)達(dá)地方，所以它一個(gè)國外品牌在電商方面還是付出了很大的努力，并且也取得成功。

 

        因?yàn)閮?yōu)衣庫線上的單量，基本兩個(gè)小時(shí)就已經(jīng)完成了雙十一所有的銷售業(yè)績，所以它后面的時(shí)間全部都在為線下引流，我覺得它真的做了一次很好的新零售體驗(yàn)。但是不是所有的企業(yè)都可以像優(yōu)衣庫這樣輕松取得新零售戰(zhàn)役上的勝利。        

 

        別人認(rèn)為實(shí)體店不景氣的時(shí)候，優(yōu)衣庫卻逆勢擴(kuò)張，每年大概以30%的增長速度開店，現(xiàn)在優(yōu)衣庫已經(jīng)大大超過了HM、Zara和Gap在中國的國內(nèi)店，優(yōu)衣庫通過這種線上線下渠道結(jié)合的推廣方式，使得線上的網(wǎng)站為大家所用。

 

        優(yōu)衣庫的這個(gè)推廣方式，首先是讓用戶對(duì)優(yōu)衣庫品牌有更大的認(rèn)知，提升了知名度，同時(shí)讓更多的用戶產(chǎn)生期待優(yōu)衣庫在自己所在城市去開店的愿景。它如何知道這些信息和數(shù)據(jù)呢？優(yōu)衣庫根據(jù)線上客戶下單的地理位置、日活躍度、復(fù)購率等等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，構(gòu)建了大數(shù)據(jù)模型。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，來提供開店選址和節(jié)奏把控各方面決策的參考，同時(shí)優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了線上與線下同價(jià)同品，避免線上渠道的統(tǒng)計(jì)。

        
        它還采用app實(shí)體店位置指引、實(shí)體店專用二維碼等等設(shè)計(jì)達(dá)到線上引流到店的目的，以雙十一為例，雙十一當(dāng)天時(shí)間到?jīng)]貨了，線上就會(huì)直接掛出“售空”，消費(fèi)者可以憑借線上提貨碼到線下自提，第二天，線下實(shí)體店就引爆了。

 

        因?yàn)閮?yōu)衣庫的app和天貓旗艦店的用戶都是來自全國各地的，所以優(yōu)衣庫的思想就是先有了數(shù)據(jù)分析做基礎(chǔ)，才選擇開店地址。但是有一點(diǎn)，優(yōu)衣庫并沒有會(huì)員系統(tǒng)也沒有積分系統(tǒng)，但是它有龐大的用戶群體，所以它能夠?qū)@些用戶群體進(jìn)行很全面的分析。

 

        優(yōu)衣庫堅(jiān)持用戶到店才能操作優(yōu)惠折扣，為此還專門設(shè)計(jì)了自己app才能掃描的二維碼，有效避免優(yōu)惠券的浪費(fèi)，它把在這上面省下來的錢全部投到線下店的改造中。因?yàn)樵蹅兌颊f新零售的實(shí)體店是一個(gè)無貨架的概念，優(yōu)衣庫就一直秉持著讓線下店的體驗(yàn)更好的理念，就是優(yōu)衣庫一直在做的事情。

 

        他們還做了很多一些消費(fèi)升級(jí)，比如說上線了虛擬的衣柜服務(wù)，用戶會(huì)根據(jù)自己的性別、穿衣風(fēng)格還有當(dāng)?shù)氐奶鞖猓o網(wǎng)購的用戶推薦合適的商品，這些都是通過數(shù)據(jù)分析可以實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)衣庫在用戶體驗(yàn)上做出了很大的努力。它努力服務(wù)好用戶的每一個(gè)場景，抓住每一個(gè)場景的消費(fèi)實(shí)際，即使沒有會(huì)員軟件，但是優(yōu)衣庫仍然在挖掘用戶數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)是新零售場景化營銷的手段，也是公司進(jìn)行決策的重要依據(jù)。

 

        如何分潤商業(yè)模式優(yōu)化企業(yè)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運(yùn)營？

 

        分潤商業(yè)模式很籠統(tǒng)，因?yàn)樗且粋€(gè)公司內(nèi)部的事情，所以我只能做一個(gè)意見。通過之前的工作經(jīng)驗(yàn)得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫、超級(jí)物種，新零售公司可能不存在這樣的問題，但是傳統(tǒng)公司在分潤商業(yè)模式上面可能就很困難，運(yùn)營商業(yè)模式和分潤商業(yè)模式真的是很大的一個(gè)點(diǎn)。

 

        其實(shí)咱們應(yīng)該通過分潤商業(yè)模式來優(yōu)化這個(gè)企業(yè)的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應(yīng)該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由企業(yè)、集團(tuán)承擔(dān)，企業(yè)對(duì)線下實(shí)體店只做KPI考核，實(shí)體店也可以自主運(yùn)營。

 

        但在實(shí)際運(yùn)行中，會(huì)發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要公司實(shí)際部門來操作，從公司內(nèi)部，針對(duì)公司自身下藥。不管是怎樣做有一個(gè)原則，在這個(gè)分潤商業(yè)模式上面，統(tǒng)一運(yùn)營、統(tǒng)一管理是一定要做到的。咱們之前就是沒有做好這個(gè)，所以導(dǎo)致線上線下完全走了兩套不一樣的商業(yè)模式，最后越走越遠(yuǎn)。

 

        即使有強(qiáng)大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，咱們在開始做這件事情的時(shí)候，一定要有一個(gè)整體統(tǒng)一的運(yùn)營管理做基礎(chǔ)，才能走的扎實(shí)。

 

 

        其實(shí)我覺得實(shí)體店本身是不能夠被賦能，應(yīng)該是它賦給別人很多能量。樂視有個(gè)線下體驗(yàn)店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗(yàn)店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設(shè)計(jì)不僅僅是一個(gè)線下體驗(yàn)店，同時(shí)它也具備很全面的功能，具有實(shí)體店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運(yùn)營中心、體驗(yàn)店六個(gè)方面的作用。

 

        因?yàn)樗袚?dān)倉配、售后銷售運(yùn)營多個(gè)重要職責(zé)，這些職責(zé)分?jǐn)偩蛯?dǎo)致部門之間權(quán)益出現(xiàn)問題，所以就必須有犧牲。當(dāng)時(shí)Lepar出現(xiàn)的時(shí)候，有很大的一個(gè)問題，第一個(gè)是樂視到現(xiàn)在都沒有實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。咱們經(jīng)常會(huì)看到電商專供、線上專供，這些都是因?yàn)闆]有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣的是不同品不同價(jià)，所以Lepar的第一個(gè)作用就沒了。它本來是要充當(dāng)承擔(dān)綜合體的智能，但當(dāng)?shù)谝粋€(gè)職能不存在的時(shí)候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點(diǎn)、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個(gè)體驗(yàn)店和售后的維修中心。

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