2016年底，馬云在杭州·云棲大會(huì)上首次提出新零售的概念，新零售未經(jīng)彩排，便闖入我們的生活。日播這個(gè)服裝品牌也在前置倉(cāng)試水，那么他們是怎么做的呢？

 

        即時(shí)物流大戰(zhàn)打響，摘下新零售的面紗，越來(lái)越多企業(yè)紛紛走上新物流的發(fā)展道路。配合新物流興起的是前置倉(cāng)的布局。前置倉(cāng)，指的是在企業(yè)內(nèi)部倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉(cāng)儲(chǔ)物流。傳統(tǒng)的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺(tái)+快遞企業(yè)+消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚唐脚_(tái)+前置倉(cāng)+即時(shí)物流(或消費(fèi)者)，或者前置倉(cāng)+消費(fèi)者。

 

        日播服飾于2016年開始從源頭調(diào)整訂貨模式，把訂單量減半。一半仍按照傳統(tǒng)訂貨模式生產(chǎn)，一半用來(lái)做柔性化生產(chǎn)，即服務(wù)門店的碎片化訂單需求，根據(jù)門店獲得的最新顧客需求，進(jìn)行快速響應(yīng)，在一周內(nèi)完成研發(fā)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等全部環(huán)節(jié)。這對(duì)供應(yīng)鏈的柔性化能力提出了極高的要求，研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流，整個(gè)環(huán)節(jié)全部實(shí)行分割化。

 

        劉新發(fā)講到“如兩三千件的貨量，從配出來(lái)到發(fā)到門店，面輔料倉(cāng)只有兩個(gè)小時(shí)的反應(yīng)時(shí)間。在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，一般情況下,日播是用可以次日達(dá)的順豐，當(dāng)接到急單時(shí)，日播則會(huì)用專車，倉(cāng)庫(kù)配完貨后直接裝車送到門店。如果是有庫(kù)存的訂單，則可以倉(cāng)庫(kù)直接發(fā)貨，將訂貨周期壓縮到兩天。”這在其同行企業(yè)中，普遍都還在三周以上。顯然，這種策略會(huì)提高日播的物流成本，但在劉新發(fā)看來(lái)，用最快的速度將貨物送到門店，讓顧客拿到衣服，搶占市場(chǎng)，能帶給日播的收益將是更大的”。

 

        越來(lái)越多服裝品牌也在開始布局前置倉(cāng)。 森馬服飾于2016年開始將原來(lái)總倉(cāng)發(fā)全國(guó)的發(fā)貨模式化整為零，在全國(guó)建立前置倉(cāng)。雖然沒有重資產(chǎn)投入建立前置倉(cāng)，但與森馬異曲同工，日播選擇的方式是將門店附能作為前置倉(cāng)，承擔(dān)半徑大約30公里之內(nèi)的貨物配送。據(jù)劉新發(fā)介紹，日播的線上渠道發(fā)貨，都是由就近門店發(fā)貨，門店沒有的情況下，才會(huì)由總倉(cāng)發(fā)貨，去年雙十一20%的貨物都是由門店直接發(fā)出。

 

        “總倉(cāng)+門店”的發(fā)貨模式，不僅能極大提升發(fā)貨率，同時(shí)還很大程度上可以節(jié)約物流成本。以某體育品牌為例，全國(guó)省直轄市加起來(lái)一共26個(gè)分倉(cāng)，一個(gè)大倉(cāng)一年包括租金、人員費(fèi)用、設(shè)備投入、運(yùn)輸、輔材、辦公費(fèi)、庫(kù)存損耗等，就要兩千多萬(wàn)，若管理不當(dāng)，還會(huì)影響品牌形象。日播在能將總倉(cāng)與門店充分利用的情況下，則極大節(jié)約了這部分成本。自動(dòng)化程度極高的庫(kù)內(nèi)運(yùn)作，釋放了50%以上的勞動(dòng)力，日播則可以用節(jié)省的人力成本費(fèi)用附加到工資上，用更高的薪水與更高的工作環(huán)境，來(lái)吸引組建更精悍的物流團(tuán)隊(duì)。目前，日播的物流團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)都是?？啤⒈究埔陨?，且有一定相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，在同行中屈指可數(shù)。

        更多關(guān)于新零售最新資訊，請(qǐng)查看：新零售