業(yè)界一直在提倡，“線上線下，同時、同款、同價”，但為什么大部分品牌商做不到?特別是家電，前不久我采訪過的方太、九陽，無一例外都熱衷于天貓、京東定制款。它們一方面是要避免產(chǎn)品同質(zhì)化和渠道互搏，另一方面是避免線上、線下的利益博弈。

　　人：主要是兩個層面：顧客、導(dǎo)購。

　　到底是渠道為王，還是產(chǎn)品為王?這是傳統(tǒng)零售思路爭論不休的問題。

　　新零售是以用戶為中心。比如，標(biāo)準(zhǔn)的商品、服務(wù)，在交付消費者時，能產(chǎn)生一種私人訂制的體驗，讓顧客深刻記住商品品質(zhì)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而后成為忠實粉絲、產(chǎn)生復(fù)購。

　　品牌店主的苦惱是店員人力投入上升，而人效得不到提升，這背后很大因素是導(dǎo)購離職率普遍在30%以上(3—6個月)。而傳統(tǒng)導(dǎo)購是銷售終端，收入和銷售傭金直接掛鉤。新零售導(dǎo)購是要采用CPA模型，將導(dǎo)購作為顧問服務(wù)和發(fā)展會員的終端。釘釘以新零售導(dǎo)購工具的身份相應(yīng)入局，即便用戶數(shù)與打開率都比微信低，但隱私保護性、轉(zhuǎn)化率高是阿里巴巴(專題閱讀)堅信做這件事的決心。

　　貨：爆款不是唯一，嚴(yán)選并非捷徑。

　　流量紅利已經(jīng)不在，而互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)重縮短了用戶喜新厭舊的周期。

　　單品爆款不再奏效，而序列產(chǎn)品迭代不能滿足用戶預(yù)期，將被市場淘汰。越往后，用戶觸點的體驗競爭就越發(fā)重要，它附著情感表達(dá)、場景代入、服務(wù)體驗。天貓試圖以直播、短小視頻等方式，豐富品牌與消費者互動，同時帶國貨出海，比如走時裝周，推聯(lián)名款跨界營銷。

　　網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選這類ODM商業(yè)模式的工廠電商，最終勢能集中在“強制造、弱品牌”的供應(yīng)鏈身上，他們會吸附在流量網(wǎng)站上。對品牌商而言，品質(zhì)是底線，溢價是追求，供應(yīng)鏈再強也是隱匿品牌身后的。品牌的創(chuàng)新能力尤為重要，但新品存活率不足5%?？吹竭@個機會，天貓新品創(chuàng)新中心在“雙邊市場”發(fā)揮作用，左手消化消費者數(shù)據(jù)，右手輸出給品牌商作為新品研發(fā)參考。

　　場，硬件優(yōu)化觸點體驗，系統(tǒng)入云提升效率。

　　傳統(tǒng)零售商業(yè)模式下的商場和實體店的營業(yè)時間、當(dāng)日客流都受限，線下消費場景改造就直接影響到單店業(yè)績，而“場”的升級有兩個方向：

　　1)硬件

　　比如實體店SI升級(裝潢、照明、空間格局等)、增加LED屏(云貨架、游戲、抽獎)、智能收銀軟件等，吸引用戶到店，襯托商品內(nèi)在價值。

　　2)系統(tǒng)

　　開設(shè)“云店”，將供應(yīng)鏈軟件、商品管理軟件、會員軟件打通，區(qū)別于官方旗艦店的“千人千面”。云店把單店在線化后，保留了實體店區(qū)域特征的同時，實現(xiàn)線上線下、同款同價，主攻離店客戶和復(fù)購用戶，把單店變成“一個前置倉”，在線化后不受時間、位置束縛。

　　阿里巴巴收購大潤發(fā)后，對線下實體店進行了數(shù)字化改造，在明確“盒小馬”這類新業(yè)態(tài)創(chuàng)新方向后，接下來是采購、營運、客服、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)互通。

　　總體而言，阿里巴巴一方面用天貓做品牌新零售數(shù)字化轉(zhuǎn)變主力軍，另一方面收編擁有線下實體網(wǎng)點的價值洼地，然后進行改造。一旦成熟盈利，便可以進行規(guī)模化“嫁接”，愿意接種者(傳統(tǒng)零售商)自然就成了阿里巴巴用戶增長的外力。

　　新零售這盤棋越下越大，而進入“深水區(qū)”的一個方向很可能就是零售流通的上游——制造業(yè)。用馬云的話說，就是“新制造”。

　　那或許是下一個十年的“雙十一”要完成的工作了。