Hi新零售今日消息，疫情讓線上買菜業(yè)務(wù)迎來(lái)了新的機(jī)會(huì)，巨頭們自然不會(huì)放過(guò)這個(gè)的機(jī)會(huì)借機(jī)更大力度搶占線下增量市場(chǎng)。

　　比如阿里巴巴強(qiáng)化盒馬的1+N策略，增加了盒馬mini店鋪設(shè)力度，京東加大對(duì)其線下門店包括京東便利店、大藥房、7 FRESH支持，滿足社區(qū)居民，尤其是社區(qū)團(tuán)購(gòu)需求。

　　值得一提的是，疫情期間很多消費(fèi)者生活習(xí)慣發(fā)生改變，大量80、90后年輕人在家做菜做飯可能會(huì)變成一個(gè)普遍現(xiàn)象。

　　疫情也是一個(gè)照妖鏡，讓一些經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的商業(yè)模式顯出原形。比如前置倉(cāng)，商業(yè)模式更為合理的mini店得以勝出。

　　前置倉(cāng)模式曾作為新零售的當(dāng)紅炸子雞，優(yōu)點(diǎn)是投資低，對(duì)物業(yè)要求不高，可在短期內(nèi)低成本快速?gòu)?fù)制，行業(yè)典型代表是叮咚買菜，每日優(yōu)鮮等。但苦于沒(méi)有流量入口，主要靠線上，獲客主要靠發(fā)補(bǔ)貼，只具備單純的倉(cāng)儲(chǔ)功能，盈利主要取決于訂單密度和客單價(jià)，此外生鮮的高損耗、低毛利長(zhǎng)期無(wú)解，導(dǎo)致前置倉(cāng)難以兼顧成本和效率，難以盈利。

　　侯毅也公開(kāi)提出前置倉(cāng)模式是偽命題，但盒馬還是花了1年時(shí)間，投入大量資源孵化多個(gè)新業(yè)態(tài)，也開(kāi)設(shè)了70多家前置倉(cāng)業(yè)態(tài)盒馬小站試錯(cuò)，最終發(fā)現(xiàn)所有擔(dān)心的事情都變成了事實(shí)存在，不可能盈利。

　　雖說(shuō)前置倉(cāng)業(yè)務(wù)盒馬小站在疫情期間開(kāi)始賺錢，但還沒(méi)等到疫情結(jié)束，盒馬就宣布將70多家盒馬小站全部升級(jí)為盒馬mini，預(yù)計(jì)今年至少將開(kāi)到100家，算是斷腕之舉，源于mini在服務(wù)能力和營(yíng)收能力展示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)，包括運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、客戶留存遠(yuǎn)超過(guò)盒馬小站。

　　mini店并非盒馬獨(dú)創(chuàng)，沃爾瑪社區(qū)店、永輝mini，大潤(rùn)發(fā)都有涉足。盒馬mini 是去年盒馬打造的小店業(yè)態(tài)，采取了線上線下一體化的頂層設(shè)計(jì)，按照年輕消費(fèi)者需求，在商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)上進(jìn)行大膽設(shè)計(jì)，包括單店品類超過(guò)3000種商品，生鮮商品超過(guò)1/3，配送范圍縮短至1.5公里，線上銷售占比超過(guò)50%，坪效也實(shí)現(xiàn)普通社區(qū)超市和前置倉(cāng)的四倍多。

　　盒馬舍棄前置倉(cāng)，選擇mini店引發(fā)一些業(yè)界爭(zhēng)議，但前置倉(cāng)顯然不符合盒馬重視線上線下一體的用戶體驗(yàn)要求，盒馬單店銷售的模式是雙線，只有線上引流的前置倉(cāng)不及mini線下門店的引流能力、品牌影響能力更為有效。mini店既有前置倉(cāng)的優(yōu)點(diǎn)，也能填補(bǔ)線下體驗(yàn)不足的痛點(diǎn)，兼顧成本、效率、流量、供應(yīng)鏈等因素，算是疫情大浪淘沙后的最優(yōu)市場(chǎng)選擇之一。

　　疫情對(duì)新零售行業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)也是考驗(yàn)，此次生鮮新零售的下半場(chǎng)還是那個(gè)賽道，但游戲規(guī)則不一樣了。