我一直以來就很不看好B2B2C這種模式，可又時不時有朋友問我，每次解釋一遍很麻煩，所以整理一下我的觀點。

　　B2B2C是個兩邊不靠的模式，既沒有B2C的標準化高質量服務，又沒有C2C的商品豐富度，和兩種模式相比價格也沒優(yōu)勢。其實B2B2C更靠近B2C，用戶通常會以B2C的標準來要求B2B2C，那么我們就來看看B2B2C相比B2C的劣勢：

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       1.無法統(tǒng)一的標準：

　　由于控制價格;商品質量;服務;配送;售后等關鍵因素的是眾多參差不齊的商戶而不是平臺本身，所以平臺沒辦法制定統(tǒng)一的標準，自然也會影響用戶體驗。舉個簡單例子，用戶在平臺上下了一個訂單，買了書和數碼，結果書三天就送到了，數碼等了一周才送到，還是壞的，款已經付了，退換還很麻煩，這就是很爛的體驗。

　　2.庫存和配送：

　　平臺本身沒有庫存，也不可能和幾十上百個商戶的庫存系統(tǒng)對接(有部分商戶可能都沒有庫存系統(tǒng))，也就導致了上架商品實際庫存的不可知性，完全靠商戶人工更改。那么就很有可能出現下單沒貨的現象，商戶要不就告訴你沒貨退款，要不就忽悠你轉型。再看配送，國內的物流環(huán)境本來就差，快遞公司送貨速度慢磕碰損壞丟件少件都是很常見的事，就看發(fā)貨方與快遞公司的博弈。B2C的訂單集中，件數多，又有專門的物流部門負責管理，可以在與快遞公司的交涉中掌握一定話語權;而B2B2C的商戶訂單分散，件數少，在與快遞公司的交涉中沒有什么話語權。有很多小快遞公司光靠接卓越當當的訂單就夠生存，那么自然卓越當當對他們的要求他們一律滿足，前年有過這么一件事：一個卓越的用戶與快遞公司的配送員發(fā)生沖突，用戶投訴到卓越，卓越當即停了快遞公司一半的訂單，結果快遞公司的副總親自上門向用戶道歉，并且開除快遞員。這雖然是個例，但B2B2C的商戶顯然是沒有這種實力的。另外由于平臺的特性，所以B2B2C通常不支持貨到付款，而貨到付款正是B2C的核心優(yōu)勢之一。而且在運費上，絕大部分B2C為了競爭都會采取運費補貼的政策，而B2B2C的商戶顯示不太可能這么做。

　　3.客服和售后：

　　平臺的客服，不涉及到訂單處理，也不了解商品的問題，對用戶的需求和問題只能轉達給商戶，不能第一時間響應，而對商戶又沒有控制力，只能溝通協(xié)調。售后也是同樣，商品出了問題，其實平臺作為中介，解決的能力是不夠強的，很多時候，商品出現問題，說不清是誰的問題，或者商品已經使用過，不符合退換貨條件。B2C的客戶是用戶，可以去以客為尊滿足用戶，大不了自己承擔損失。而B2B2C的客戶實際上是商戶，卻又依賴用戶來吸引商戶，作為利益導向的商戶，抱著能不承擔就不承擔的心理，平臺只能去協(xié)調解決。至于一些平臺和線下賣場打出的“先行賠付”概念，也比較扯淡，一是認定難，二是即使認定了，賠付難，因為商戶不認可，如果平臺貿然拿商戶的押金去賠付，很容易演變成商戶和平臺的糾紛，而且強勢的商戶甚至進駐平臺的時候就不會給押金，而平臺如果用自己的錢去賠付，那就成了替人受過了。

　　4.價格的劣勢：

　　商戶本身很難有價格優(yōu)勢，一是商戶自身實力所限，真正有實力的大型商戶要不就專注線下業(yè)務，要不就自建B2C或借助卓越或淘寶這樣的成熟線上通路，需要平臺的往往是實力不夠的中小型商戶;二是商戶的利潤導向，不會像B2C那樣為了沖規(guī)模拿投資去撇脂策略低價競爭;三是平臺收取費用增加的成本，B2B2C是要收費的，不像C2C去免費經濟，這個費用加在商戶身上，商戶要不在商品上加價，要不在自己的利潤上扣除，前者的可能性更大些，畢竟作為商戶并不愿意自己的利潤減少。

　　5.商戶參與度：

　　商戶有自己的主營業(yè)務，把平臺不過看成一個額外的銷售渠道，不會投入非常大的精力和資源，目標是盈利賺錢，不像B2C那樣為了市場份額;品牌和上市不計成本的投入。而平臺自然的中介性質決定，也不可能像B2C那樣去大把投入在技術和推廣上。所以以B2C的5大因素：價格;服務;速度;庫存和WEB端的用戶體驗，B2B2C都沒有什么優(yōu)勢。

　　如果把在線零售比成餐飲，B2C就像大飯店，靠牌子;標準的服務和硬件條件吸引講究食客;而C2C則像街邊的大排檔小飯鋪，便宜，便捷，量大份足，食客倒也可以飽腹。兩者都有自己的顧客群，而B2B2C則兩邊都夠不著。在全球來看，B2B2C成功的案例也不多。能夠在本土市場占據很大份額的也就是日本的樂天和臺灣的雅虎奇摩，不過它們都是建立在幾個基本之上的：1.島嶼國家和地區(qū)，區(qū)域小，物流高度發(fā)達;2.商業(yè)成熟，商戶質素高;3.與遍布全島的7-11等便利店相結合展開自提和配送;4.人口少，B2C少。

　　那么B2B2C是不是一定就做不好，也不是，但要看是誰去做，如何做，什么時候去做，競爭對手是誰。AMAZON也有B2B2C部分，而且做的很好，這部分的利潤(注意，是利潤，不是規(guī)模)占了AMAZON整體利潤的40%。但有幾個先決條件：1.AMAZON已經把B2C做到目前的“極致”，擁有8500萬優(yōu)質的忠實會員，AMAZON上有什么他們就會買什么;2.AMAZON對入駐商戶是要嚴格要求的，必須符合一定的條件，入駐的都是質素高的優(yōu)質商戶;3.AMAZON這么多年在基礎設施上投入了數十億美元，它的FBA是一整套服務，從系統(tǒng);推廣;支付;倉儲到配送，商戶只管賣東西就好了。而國內的企業(yè)并不具備AMAZON所具備的條件，所以以前的搜易得，雅購樂都失敗了，更典型的失敗案例是一直學習AMAZON的當當，在不對的時間，不對的條件，用了不對的方法做了個完全失敗的店中店，相反和AMAZON一脈相承的卓越就很聰明，在首頁賣賣廣告，真給廣告主帶來不錯的效果，廣告價格也很“媒體”，沒少賺錢。據說淘寶要在各地建倉庫，入股快遞公司，以淘寶的用戶基礎來做這個事，還是靠譜的。淘寶B2C就是試水，其中也出現了很多問題，不斷的在做調整。若干年后，待條件足夠成熟，AMAZON若把FBA引入卓越，恐怕要和阿里巴巴來一場“巔峰對決”了。

　　前陣因為做項目規(guī)劃需要，留意看了看BUY.COM，這是一家很有意思的老牌B2C，完全虛庫，不涉及庫存和配送，其狀況和B2B2C有類似之處。BUY.COM成立于1997年，擁有1200萬會員，得益于其股東全球第一IT產品分銷商英邁國際，經常能拿到一些最低價的商品，有價格優(yōu)勢，可銷售額并不算很大，還連年虧損。為什么呢，就是因為它自己控制不了庫存;配送和售后，導致用戶體驗很差，重復購買率低，只能不斷的抓新客，每年的市場費用居高不下，很多的車體和電視廣告，新客獲取成本高，而老客卻不斷流失。

　　所以想一上來就做B2B2C的企業(yè)，都是想避開庫存和配送，可為什么不去想想，這個東西避的過去么?開創(chuàng)了E國一小時的唐丁說過：“瓶頸是對所有人的，既然繞不過去，那就把它做到極致，就成了門檻，成了核心競爭力”。當年EBAY的創(chuàng)始人參觀AMAZON的倉庫后回來說：“絕對不能學AMAZON的模式。”不是因為這種模式愚蠢，而是因為不是誰都能做的到。AMZON在全球建幾十個大庫不是白建的，卓越和京東建立自己的配送公司也是有其道理的。請記住，全球綜合商品在線零售NO.1 AMAZON是做重庫存的;IT商品在線零售NO.1 NEWEGG也是做重庫存的;鞋子在線零售NO.1 ZAPPOS還是做重庫存的。在線零售的本質還是零售，零售就是個又苦又累的活，這個苦和累是躲不開的，KESO的文章里說過一句很好的話：扛大包累吧，對所有人都累，你要扛的比別人多，那扛大包也是個核心競爭力。