自電商起步起，創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮就未退卻過。但如何找到適合自己的創(chuàng)業(yè)模式是所有創(chuàng)業(yè)者都迷茫或迷茫過的一個階段。針對多店鋪商城系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者需要的是新的思維模式。

　　如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會發(fā)現(xiàn)，尋找下一個創(chuàng)業(yè)方向并不難。將創(chuàng)新思維分解，真正落到創(chuàng)業(yè)公司層面，無非要衡量以下幾個問題：行業(yè)邊界、競爭定位、目標(biāo)客戶和企業(yè)核心競爭力。

　　定位

　　對于創(chuàng)業(yè)者來講，選擇行業(yè)和定位非常重要，它決定了企業(yè)的非正常回報。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，而這種界定往往從產(chǎn)品或服務(wù)本身界定。他們要么把行業(yè)定義得無限小;要么走另一個極端，定義無限大，這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。

　　仔細(xì)觀察市場，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。蘋果原來是做計算機的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此，當(dāng)邊界變得模糊的時候，企業(yè)很難用傳統(tǒng)—的波特五力來界定行業(yè)。

　　如何在產(chǎn)品服務(wù)層面的一端.和無限大的一端之間找到一點來界定，是創(chuàng)新的關(guān)鍵一步。目前，大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實面臨很大的運營挑戰(zhàn)。未來五年，如何傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢。對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯(lián)網(wǎng)來解決的領(lǐng)域。

　　分解或融合你的行業(yè)

　　傳統(tǒng)的波特五力總是被變成相互博弈的關(guān)系。這就意味著，一方力的提升就是另一個力的損失，替代品的威脅就是行業(yè)贏利性的損失。從企業(yè)層面來看，沒有一個企業(yè)能夠獨立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競爭與合作來考慮，跳出傳統(tǒng)的競爭與博弈關(guān)系。在競爭定位領(lǐng)域，傳統(tǒng)理論強調(diào)取舍，非此即彼。

　　從創(chuàng)新角度來看，如何打破低成本和差異化的取舍，找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。其實，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時，行業(yè)的整合空間就比較大。

　　反之，當(dāng)行業(yè)完成整合之后，又會出現(xiàn)分離趨勢?？v向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長、科室多，結(jié)果導(dǎo)致看病難、價錢貴、反應(yīng)慢。這個行業(yè)人就會分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗血，還有社區(qū)診所。最終，80%的病人會被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。因此，當(dāng)一個專業(yè)公司提供的服務(wù)缺乏匹配性、服務(wù)不到位時，肯定會出現(xiàn)整合空間，當(dāng)行業(yè)價格非常貴，服務(wù)特別差，反應(yīng)速度慢的時候，又會出現(xiàn)分離。但分與合一定是在新的平臺上層開。

　　顛覆主流

　　對目標(biāo)客戶的思考也極其重要。企業(yè)會經(jīng)常發(fā)問：誰是我的客戶?當(dāng)企業(yè)發(fā)問的時候，實際上就把自己定位于細(xì)分市場，自然會瞄準(zhǔn)細(xì)分市場的特性。因此，針對目標(biāo)客戶的服務(wù)都是滿足目標(biāo)客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標(biāo)客戶群體。

　　因此，假使后來居上的競爭者要對現(xiàn)有競爭者構(gòu)成顛覆性威脅。首先要問自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過剩?眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩(wěn)，而企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)提升的速度往往特別陜，這就產(chǎn)生了功能過剩，比如手機。

　　當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能過剩時，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至?xí)χ髁鞯母偁帉κ衷斐珊艽箢嵏病?/p>

　　因此，把簡單化的產(chǎn)品落腳在非客戶市場，把便宜化的產(chǎn)品落足在低端市場，并在這兩個立足市場里將商業(yè)模式逐步完善，創(chuàng)業(yè)者定會在行業(yè)里引領(lǐng)主流方向。

　　體驗式經(jīng)濟

　　經(jīng)典戰(zhàn)略思維強調(diào)核心競爭力的重要性，因為這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當(dāng)外部市場發(fā)生變化時，核心競爭力往往會成為應(yīng)對變化的障礙。從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競爭力的制約。很多人都認(rèn)為，所謂升級就是，將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達企業(yè)核心競爭力層面了呢?

　　那就先來看看體驗經(jīng)濟是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗層面，用體驗經(jīng)濟的思維重新思考過去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟。在體驗經(jīng)濟概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗一定千變?nèi)f化。在這里，消費者會定義自己的需求，他們不處于價值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個價值的創(chuàng)造過程中來。

　　沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽模式，只要以新的視角來構(gòu)造商業(yè)模式，機會到處都是。

　　任何行業(yè)的消亡不是因為沒有存在的價值，而是沒有人能挖掘它的價值。對于多店鋪商城系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者而言，需要的不是新的創(chuàng)業(yè)模式而是新的創(chuàng)新思維。