你的資源是不是匹配你的事業(yè)

　　你積累的資源是不是適合你來做這件事，即使你明白這個行業(yè)是怎么賺錢的，你進去也不一定賺錢。

　　2011年做手機設(shè)計公司的時候，我評估了自己的資源，市場是我弟弟負責，他手里有一大把手機集成公司，研發(fā)是我大學的幾個同學，他們有幾年的手機方案設(shè)計經(jīng)驗，我5年的客戶都是手機設(shè)計公司，了解他們是怎么賺錢的。但晨翱運營一年下來發(fā)現(xiàn)，這里面的問題一大堆，研發(fā)人員來自幾家設(shè)計公司，磨合是個問題，做出的手機觸屏問題、信號問題、采購問題等等，集成商付了預(yù)定金，但手機問題一直解決不了，拖了幾個月，把款退給客戶，員工工資一發(fā)，破產(chǎn)了。

　　凡事三思而后行，古人要求三思，一而再，再而三的思考，周密籌劃，快速行動。做公司尤其要三思再三思，詳細評估自己的資源。最怕的是一拍腦袋就向前沖!

　　合伙人還是合伙人

　　微軟、蘋果、谷歌、阿里、騰訊等等NB的公司能做大，合伙人是最重要因素之一。合伙人不是員工，合伙人是拿著公司股份，你所做的每個公司決定都和合伙人的利益切身相關(guān)的，合伙人是可以和你拍桌子、和你據(jù)理力爭的，不是你拍腦袋做的決定他無動于衷的。員工拿固定工資或提成的，你的決定，在員工心里和他的收益是沒多大聯(lián)系的，鐵打的營盤流水的兵，你這里不行了他們可以隨時換老板的。能和你風雨相承的只有合伙人。公司能不能發(fā)展壯大也只有你和你的合伙人。

　　記住給你投資卻不參與公司管理的不是合伙人。做火熱公司時我和Bruce各投一半錢，Bruce自己投了幾家公司，他本身還是上市公司CEO，因此都沒時間來關(guān)注火熱，火熱就成了我單打獨斗的地盤，沒有限制，所有的決策都是我自己去想去執(zhí)行。但一個人的智慧是有盲點的，盲點會增加很多錯誤的決策。

　　做公司一定要有合伙人、合伙人、合伙人。

　　組建合適的團隊

　　一只猛虎抵不過一群狼，一個人再厲害也不如一個團隊，搭建一個體系，讓體系的人各司其職，各盡所能，各取所需。一群人不是一個團隊，一個有共同目標的體系才是一個團隊。

　　做什么類型的公司要匹配什么樣的團隊。我們組建團隊和滴滴有類似經(jīng)歷。

　　火熱是做電商App的，開始時Bruce說你的研發(fā)團隊不需要，我給你抽幾個研發(fā)人員配合你的需求來做App就好了，這樣節(jié)省了你的研發(fā)成本。我一聽也對，前端、后臺、UI三個人月開支要6萬，這個錢我就省了。但實際運營中發(fā)現(xiàn)很多問題，兩家公司不在一起，溝通很不方便，他們做出的東西和我要的差別很大，BUG一堆，和很多手機不匹配，下不了訂單。要他們更改，他們要做排期，更新一個版本要一兩個月。App需要不斷更新，不斷來完善的。用了一年做出的App和同行做的還差距很大。不得不在2014年下半年招聘自己的研發(fā)團隊。

　　這個問題浪費一年時間，對創(chuàng)業(yè)公司來說，時間才是最大的成本。

　　關(guān)注公司財務(wù)狀況

　　你公司越不順利時你越不愿意關(guān)注公司的財務(wù)狀況，這是我創(chuàng)業(yè)過程中一大弊病。

　　當財務(wù)告訴我公司資金只能支撐2個月時我就懵了，以前有意無意的我在選擇逃避公司財務(wù)狀況，等到不得不得揭開這個傷疤時，才慌著去找人投資，已經(jīng)晚了。公司CEO月底要清楚了解自己公司賬上還有多少錢，公司有哪些開支，哪些是固定開支，哪些是浮動或者可以節(jié)約的，讓自己明白公司還能活幾個月。不要等到揭不開鍋時才忙著去到處借糧。最少要保證公司后面6個月的開支。