自從馬云在云棲大會(huì)上提出了新零售這一概念，新零售就成為了電商圈里的熱點(diǎn)。馬云認(rèn)為，未來的新零售，將是現(xiàn)在的電子商務(wù)與新制造、新金融的深度融合。那么作為電商行業(yè)的一份子，該如何參與到新零售變革中來呢？準(zhǔn)確的說，我們?cè)撛趺醋龊眯铝闶勰兀縃ishop小編在這里給大家分享以下六個(gè)要點(diǎn)，希望看完文章的你，對(duì)新零售怎么做有新的認(rèn)識(shí)。

　　1、回歸兩個(gè)老原點(diǎn)

　　新零售仍然是零售，無論如何創(chuàng)新和發(fā)展，都必須回歸兩個(gè)老原點(diǎn)：

　　1).零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎顧客和商品

　　商品和顧客永遠(yuǎn)是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角，它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。

　　但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

　　2).“競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎效率和成本”：從內(nèi)求到外求

　　競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數(shù)量型線性增長(zhǎng)，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長(zhǎng)，才有活路和成長(zhǎng)的空間。

　　效率和成本,從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)的框框，進(jìn)入一種嶄新的產(chǎn)業(yè)鏈b2b共享經(jīng)濟(jì)模式，通過全眾包建立了零庫(kù)存和輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，通過深度賦能和重度經(jīng)營(yíng)。

　　2、遵循三個(gè)新規(guī)則

　　新零售要依靠新規(guī)則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

　　1).大壩法則

　　我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個(gè)我們說的共享經(jīng)濟(jì)的模型，它不是自己再去挖一個(gè)新的洞庭湖，一個(gè)新的鄱陽(yáng)湖，就像我們現(xiàn)在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽(yáng)湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。

　　7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤(rùn)增加了3-5的增長(zhǎng)，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長(zhǎng)。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應(yīng)。它第一次解決了我們?cè)趥鹘y(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個(gè)模型。

　　2).590冪次法則

　　無論是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)格局都將完全進(jìn)入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場(chǎng)份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會(huì)，蘇寧易購(gòu)，國(guó)美在線等5家已經(jīng)控制了中國(guó)B2C市場(chǎng)91%的份額。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個(gè)行業(yè)的91%的利潤(rùn)。

　　3).愛因斯坦法則

　　新零售有一個(gè)重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

　　雖然原點(diǎn)仍然是商品和顧客，但是它的關(guān)系發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。但顧客可以創(chuàng)造顧客，這個(gè)公式對(duì)我們的商品要求更高了，必須是獨(dú)具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費(fèi)者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應(yīng)。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會(huì)大打折扣。如果你的商品很一般，想點(diǎn)燃消費(fèi)者的熱情，那是妄想。

　　3、從傳統(tǒng)加盟連鎖到賦能型共享經(jīng)濟(jì)體

　　零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統(tǒng)加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)的超級(jí)物種，賦能型共享經(jīng)濟(jì)體將成為回報(bào)最高的閑置資產(chǎn)管理平臺(tái)。

　　我們發(fā)現(xiàn)，從實(shí)體經(jīng)濟(jì)，電商經(jīng)濟(jì)走向共享經(jīng)濟(jì)體，在每一個(gè)品類上面，至少都會(huì)出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨(dú)角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺(tái)公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從電商經(jīng)濟(jì)走向全渠道經(jīng)濟(jì)，走向一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的一種新的路徑。

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是自私

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是人類的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。滴滴（共享個(gè)人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個(gè)人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經(jīng)濟(jì)體的典范，通過將個(gè)人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。

　　7-11人效為什么比肩阿里巴巴？

　　7-11日本公司8000名員工，創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤(rùn)，人效接近120萬，在過去30年其一直處在持續(xù)的指數(shù)增長(zhǎng)通道，是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)物種，他們根本不是傳統(tǒng)的便利店公司物種。7-11就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，b2b共享經(jīng)濟(jì)體的典范。

　　產(chǎn)業(yè)路由器：連接和配對(duì)

　　共享經(jīng)濟(jì)體通過打造產(chǎn)業(yè)路由器，連接產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴，通過產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產(chǎn)智能配對(duì)。

　　7-11的商業(yè)模式是團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以團(tuán)結(jié)的弱勢(shì)群體，按照自己嚴(yán)格的配對(duì)原則，精挑細(xì)選地區(qū)小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來；同時(shí)打破原來要求全國(guó)每一個(gè)店進(jìn)行均一化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對(duì)和個(gè)性化推薦。

　　價(jià)值洼地：閑置資產(chǎn)管理和共享

　　7-11通過共享經(jīng)濟(jì)（共享研發(fā)，共享采購(gòu)，共享物流，共享IT，共享金融），四個(gè)不賺（不賺差價(jià)，不賺通道費(fèi)，不賺廣告費(fèi)，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價(jià)值洼地，先一起把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟(jì)體整個(gè)組織最大的競(jìng)爭(zhēng)力和最多的利潤(rùn)，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%，每月結(jié)算。

　　4、加快四大轉(zhuǎn)變

　　從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)要成為共享經(jīng)濟(jì)體，組織要加快四大轉(zhuǎn)變，符合共享經(jīng)濟(jì)的四大組織特征：輕資產(chǎn)，對(duì)外賦能，對(duì)內(nèi)賦權(quán)，指數(shù)增長(zhǎng)。

　　第一個(gè)特征，從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織：

　　7-11日本公司除早期開的501個(gè)直營(yíng)店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺(tái)和8000名員工。

　　7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底的不再是一個(gè)純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺(tái)開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫(kù)存，零供應(yīng)鏈成本。

　　第二個(gè)特征：從交易型組織到賦能型組織

　　從對(duì)外的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，為確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國(guó)總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共識(shí)），150多人的研發(fā)和工廠賦能的團(tuán)隊(duì)，2500多小店經(jīng)營(yíng)賦能的團(tuán)隊(duì)（每個(gè)OFC現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧問包干到戶，管7-8個(gè)店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

　　在物流、金融、IT等方面，他們建立了非常專業(yè)的賦能團(tuán)隊(duì)和支持。

　　第三個(gè)特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織

　　從對(duì)內(nèi)的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，要確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，應(yīng)對(duì)大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪€指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。

　　對(duì)很多不確定性業(yè)務(wù)，從一個(gè)串聯(lián)的組織變成一個(gè)并列型的組織，從一個(gè)金字塔型的組織變成一個(gè)泡泡型的組織，從集權(quán)走向了賦權(quán)。

　　第四個(gè)特征：從線性增長(zhǎng)到指數(shù)增長(zhǎng)

　　共享經(jīng)濟(jì)體是一個(gè)平臺(tái)，它的收入增長(zhǎng)是指數(shù)的，邊際成本隨著收入規(guī)模的擴(kuò)大而迅速將為大家零。這個(gè)商業(yè)模式，它徹底的打敗了原來的線性增長(zhǎng)模式。

　　共享經(jīng)濟(jì)體把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢(shì)群體，團(tuán)結(jié)進(jìn)來。因?yàn)樗侨鮿?shì)群體，它沒有議價(jià)能力，但是我們通過平臺(tái)的這種匯聚效應(yīng)，這種大壩的效應(yīng)，它產(chǎn)生了一個(gè)規(guī)模的議價(jià)能力，這種議價(jià)能力進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個(gè)指數(shù)遞減。甚至邊際成本最后趨近于零。

　　5、建立五大新思維

　　新零售要擁抱消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，必須要有新的5F思維：

　　Fragment碎片思維

　　Fans粉絲思維

　　Focus焦點(diǎn)思維

　　Fast快一步思維

　　First第一思維

　　要將這種思維轉(zhuǎn)化為行動(dòng)， 我認(rèn)為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：

　　即圍繞每一個(gè)消費(fèi)者（I）

　　營(yíng)造家人般的LOVE原則：

　　-傾聽我（Listen to me）

　　-全渠道一致體驗(yàn)（Omni-channel experience）

　　-價(jià)值感（Value）

　　-參與感（Engage）以及

　　簡(jiǎn)約到極致的SIMPLE原則：

　　-讓用戶尖叫（Scream）

　　-快速迭代（Iterative）

　　-給我想要的（My favorite）

　　-個(gè)性化（Personalized）

　　-有限的選擇（Limited ）

　　-三步搞定（Efficient）

　　6、培養(yǎng)六種新能力

　　人工智能能力AI

　　敏捷能力

　　精益能力

　　場(chǎng)景能力

　　高頻約會(huì)能力

　　降維打擊能力

　　總結(jié)

　　通過以上六點(diǎn)，相信大家能更清晰地理解“新零售”為何物。而從企業(yè)層面上講，要真正將其落到實(shí)處、發(fā)揮革命性的作用，還應(yīng)抓住以下?核心引擎：創(chuàng)新，只有創(chuàng)新的內(nèi)容，才能黏住消費(fèi)者。

　　2017年，“新零售”將掀起一波又一波實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新浪潮，只有挑戰(zhàn)自己、死磕創(chuàng)新、玩轉(zhuǎn)大數(shù)據(jù)、懂得消費(fèi)者的企業(yè)和品牌才能雄起！一起期待零售新氣象吧！