最新消息，HiShop友數(shù)了解到，在新零售風(fēng)口之下，零售行業(yè)不停的在“相愛相殺”，上百萬便利店面臨著變革，那么下面我們就來看看這樣的新零售便利店的變革。

　　君子藏器于身，相時而動。

　　在新零售的風(fēng)口之下，超級物種、RISO系食、盒馬鮮生、無人超市等新零售業(yè)態(tài)呼之欲出。從概念到落地，從電商到實體，從賣場滲透到辦公室場景，零售變革開啟，各方磨刀霍霍，且慢，落點不是豬羊，而是便利店。

　　日前，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬宣布“大潤發(fā)e路發(fā)”計劃，將招10000個城鎮(zhèn)代理，開設(shè)10000家飛牛便利店。這個潛伏了九個月的大潤發(fā)B2B項目，已經(jīng)覆蓋20萬商家，月交易額從千萬做到三、四個億。然而，在這個領(lǐng)域并不乏競爭者，京東的新通路、阿里的零售通早已在路上，且都懷揣著拿下百萬便利店的小目標(biāo)。

　　為何是便利店?

　　便利店：零售變革的落點，零售業(yè)態(tài)折射零售變革的演進

　　漢代長安讀書人聚會、貿(mào)易之市，因其地多槐而得名，故讀書人交換書籍之地稱為“槐市”?；笔惺羌Q(mào)市場的一個縮影。中國零售始于定期式的集貿(mào)市場，之后被琳瑯滿目的百貨商店場革了命，這是零售業(yè)態(tài)的第一次演變。

　　正當(dāng)友誼商場等柜臺式的百貨商店成為商圈地標(biāo)，以及進軍到各地區(qū)縣之時，開放式貨架，隨意挑選的超市替代了百貨商場站臺的模式。緊接著，第三次零售業(yè)態(tài)演變是以家電、戶外箱包、快消品等以品類、品牌細分的連鎖經(jīng)營店拔地而起。連鎖模式同時建立了統(tǒng)一化的管理和規(guī)模化運作體系，提高了門店運營的效率。蘇寧和國美就是這樣的變革中崛起的。

　　連鎖店搶了大賣場的生意，生活連鎖超市、夫妻店等一定程度上也共同瓜分零售市場流量。零售業(yè)態(tài)逐漸變得豐富和飽滿。

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、電子支付技術(shù)的成熟，淘寶、天貓、京東、唯品會、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等帶“電”的零售業(yè)態(tài)對零售商業(yè)發(fā)起了新一輪解構(gòu)和重構(gòu)運動。這又是一次縱深的變革。

　　就在當(dāng)下，線上線下融合的新零售把零售變革向新的方向推進。不難發(fā)現(xiàn)，這是一場技術(shù)倒逼式的革命。

　　傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是“地產(chǎn)”模式，圍繞供需關(guān)系展開，實現(xiàn)商品和服務(wù)的交換。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售再到消費者手中，整個過程，“商業(yè)地產(chǎn)”最大的特征是價格比較高、商業(yè)流程繁多、供需關(guān)系不敏感導(dǎo)致市場反應(yīng)滯后，不過線下實體的消費者體驗相當(dāng)?shù)牟诲e。

　　然而，電商模式在支付、物流等技術(shù)上不僅實現(xiàn)了天量的商品和貨架管理，創(chuàng)造了絕對的價格優(yōu)勢，更重要的是沉淀了用戶數(shù)據(jù)，且成為電商第一資源，零售變革的思路發(fā)生了轉(zhuǎn)移，即從經(jīng)營貨轉(zhuǎn)向經(jīng)營人。

　　毋庸置疑，這是一場電商對實體零售的碾壓式革命。

　　可以觀察到的是，零售的變化同時發(fā)生在品牌大賣場、百貨商場、大型超市、連鎖門店、連鎖便利店、夫妻店等等這些零售業(yè)態(tài)上。似乎如雨后春筍，生鮮電商、無人便利店、無人貨架等小零售業(yè)態(tài)拔地而起。正如業(yè)內(nèi)人士分析的一樣，零售的未來不可能出現(xiàn)億級的賣場、百貨商場的業(yè)態(tài)了，零售的載體將會越來越小，越來越密集。

　　小業(yè)態(tài)的便利店才是零售變革的內(nèi)核。因為便利店的密度以及對人群的觸達度與賣貨到賣人的零售變革思路高度相符。

　　據(jù)凱度零售提供的數(shù)據(jù)，目前，中國有將近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級市。放眼望去，不管是阿里的新零售、京東的無界零售還是蘇寧的智慧零售，他們之間的廝殺在便利店這個切口處顯得更為兇猛。

　　阿里和京東的百萬便利店計劃，蘇寧也在加速開便利店的步伐，不得不承認，驅(qū)動零售變革的賽點落在了便利店上。

　　互聯(lián)網(wǎng)：便利店變革的題眼

　　一個不到60平米的小店，進門一側(cè)是收銀臺，中間一列貨架，旁邊貨架貼著墻邊，貨架上的商品以飲料酒水、休閑食品、糧油等快消品為主，貨架后面是一間臥室，通常擺放一張床以及做飯、存儲快遞的地方。這通常是幾環(huán)外社區(qū)便利店的標(biāo)配了。

　　而如今在便利店的擂臺上，B2B已經(jīng)開始攻擂。

　　2014年7月，阿里巴巴旗下零售通平臺正式上線，今年8月，阿里零售通宣布未來一年，要覆蓋100萬家零售小店。此外，阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海表示，阿里零售通的目標(biāo)是要改造600-1000家天貓小店。到阿里財年年底，則希望改造10000家“天貓小店”。2015年年底，京東設(shè)立了新通路事業(yè)部，在此之前，劉強東還宣布未來五年，要在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半要下沉到農(nóng)村。

　　除了阿里、京東這樣的巨頭進入，悉數(shù)入局的還有商超王府井百貨、大潤發(fā)，流快遞行業(yè)圓通、順豐，當(dāng)然還有B2B平臺中商惠民、掌合天下等。

　　B2B的本質(zhì)是什么?新零售咨詢師鮑躍忠給出的答案是，運用快消品渠道+互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)一種新的快消品渠道模式。這種重構(gòu)模式的核心是，提升渠道核心效率、減少渠道環(huán)節(jié)、降低渠道成本。

　　一言以蔽之，互聯(lián)網(wǎng)化是便利店變革的題眼。推進供應(yīng)鏈各個鏈路的互聯(lián)網(wǎng)化，提高效率和體驗來實現(xiàn)行業(yè)的變革。

　　傳統(tǒng)渠道模式先，商品從品牌商手上到達便利店終端，渠道越往下沉，需要經(jīng)過的多道經(jīng)銷商、分銷商，經(jīng)過重重渠道之后，商品流通的成本居高不下。例如，一個品牌要覆蓋100萬家商店，就要組建一個1萬人的團隊，如果一個小店想進10個品牌的貨，就得有10個品牌，10個人去送貨。最終導(dǎo)致門店賺不到錢，消費者買到的商品價格也非常高;此外，渠道環(huán)節(jié)帶來低效、商品周轉(zhuǎn)速度慢等，最后，還有渠道的復(fù)雜性會導(dǎo)致假貨、山寨貨橫行，最終受害的還是品牌商和消費者。

　　渠道互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上是對供應(yīng)鏈繼續(xù)進行重構(gòu)，通過縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)來提升效率。阿里零售通、京東掌柜寶、大潤發(fā)e路發(fā)等等B2B平臺的崛起。但是，由于基因不同，具體操刀方式也有不同，但立足點都在于加強品牌、經(jīng)銷商、用戶之間的聯(lián)系，利用自身的優(yōu)勢(產(chǎn)品、金融、物流、技術(shù)等優(yōu)勢)實現(xiàn)供需之間的精準匹配。

　　京東和阿里在推動便利店互聯(lián)網(wǎng)化區(qū)分比較明顯

　　京東模式主要是通過自營實現(xiàn)，一方面利用自己的產(chǎn)品以及物流優(yōu)勢，加上地推團隊，砍掉流通環(huán)節(jié)。品牌直營有一個優(yōu)勢在于保障品質(zhì)。同時，地勤人員可以負責(zé)便利店人員的培訓(xùn)，以及對選品、百貨等方面給予指導(dǎo)。

　　而阿里零售通的玩法是一種撮合模式，更強調(diào)通過從金融、數(shù)據(jù)、物流、支付等多方面為零售店提供支持，接入更多增值服務(wù)，幫助商店升級轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，對便利店進行互聯(lián)網(wǎng)化改造之時，阿里還會篩選出城市拍檔共同推進。

　　不管是何種形式，經(jīng)過地歌網(wǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，似乎很多便利店店主不太看重B2B平臺，有的甚至下載了超過5種B2B應(yīng)用，店主的理由很簡單，誰的優(yōu)惠力度大，就找誰下單，奔著價格去了，剩下的只是各平臺之間的價格戰(zhàn)。

　　回到便利店互聯(lián)網(wǎng)化這一議題中，便利店互聯(lián)網(wǎng)化的題中之意更在于拉動地面流量向線上轉(zhuǎn)化。那時，或許一家家便利店的堡壘被攻克之時，改革的深水區(qū)才真正來臨。如今的攻擂只是好戲的前奏而已。

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