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最新消息報道,HiShop友數(shù)了解到,新零售時代給不少企業(yè)商家?guī)砹诵碌臋C遇,同時也不少創(chuàng)業(yè)公司加入進來,那么新零售創(chuàng)業(yè)公司有哪些機遇與挑戰(zhàn)呢?
歷史總在不斷的重演,卻不是簡單的重復。
20年前,中國零售進入了“大賣場時代”,來自海外的巨頭“家樂福”和“沃爾瑪”都在那一年進入中國,開設了其在大陸的第一家門店。本土零售企業(yè)“家世界”也在那一年創(chuàng)立。從此之后,“大賣場”在中國市場勢如破竹,引領著中國零售業(yè)長達20年的發(fā)展。
就在大賣場模式席卷現(xiàn)實商業(yè)世界的時候,另一股虛擬經(jīng)濟的商業(yè)革命也在積蓄著力量,阿里、騰訊、百度……這些日后將主宰中國商業(yè)發(fā)展的名字,漸漸變得家喻戶曉。
20年后的今天,兩股商業(yè)力量開始合流,線下零售業(yè)態(tài)終于開始了與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合,并進入到發(fā)展的快車道。單單在無人貨架領域,就有數(shù)十家企業(yè)獲得融資,融資超過35億。這一方小小的貨架,究竟是一場泡沫式的狂歡,還是千載難逢的變革機會?
近日,阿里巴巴CEO張勇發(fā)問,“無人”比“有人”好在哪里?新零售的變革最終要回到用戶價值上,否則就是一個偽命題。立場正確不是萬金油,關于無人貨架的爭議仍然甚囂塵上。
【投資人看新消】第14期,野草新消費對遠鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村進行了專訪。杜宇村先生曾任有中國沃爾瑪之稱的“家世界”集團的總裁,作為參與者親歷了中國20年零售業(yè)的變革和發(fā)展。由他創(chuàng)立的“遠鏡創(chuàng)投”,是一家專注于消費領域的早期投資基金。
關于無人貨架的這一新型業(yè)態(tài),杜宇村立足于時機與勢能、效率與產(chǎn)品、獨立與延伸等多個維度全景剖析,第一次完整講述他對無人貨架的看法,以及新零售創(chuàng)業(yè)公司面臨的機會與挑戰(zhàn)。
零售不在于有無人,而要回歸需求和本質(zhì)
需求的“誤區(qū)”
我們簡單回想一下,兩年前最火的互聯(lián)網(wǎng)詞匯是O2O。當時很多人覺得這是非常好的商業(yè)模式,通過線上引流、連接線下,可以讓人們的生活變得更加便捷。后來發(fā)現(xiàn)很大一部分O2O是泡沫,這部分O2O滿足的只是相對小眾、低頻的需求。企業(yè)通過巨額融資去補貼用戶,看到短期的快速增長,形成一種虛假繁榮的狀態(tài)。
不難發(fā)現(xiàn),O2O希望從線上導流,帶動線下服務或交易。與此相反,現(xiàn)在無人零售將線下視為流量入口,反哺線上,推動更多場景的共存。
兩者都在講流量聚集和轉(zhuǎn)化的故事。不同的是:
1)如今線上流量價格越來越高,對比之下線下流量相對便宜;
2)線上商品流通渠道被巨頭壟斷,資本很難再找到快速增長、規(guī)模巨大的電商企業(yè),從而將注意力轉(zhuǎn)移到線下。
無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人,都在尋找新的流量機會和新的商品流通渠道,形成無人零售的熱潮,其中不乏催生了一些泡沫。
對泡沫的識別,還是要回到對于需求的判斷。其中可能會出現(xiàn)兩個主要誤區(qū):
1)把好奇當成需求。任何新品、新模式都能驅(qū)使好奇的人去嘗鮮,把嘗試行為當成一種可持續(xù)的需求。
2)把商家價值當成用戶價值。比如在無人便利店場景下,拿“無人”和“有人”進行比較,會發(fā)現(xiàn)“無人”的確降低了一部分成本,但這是從商家角度在考慮。從消費者的角度來看,他并不關心有人還是無人,他只關心商品全不全,結賬快不快,服務好不好。
也就是說,服務對用戶是有價值的,有的“無人”設計反而損失了他的一部分購物體驗,比如商品倒了、貨品不全、進出不便等等。
當然,我并不是說無人零售沒有價值,只是跟任何泡沫一樣,就像O2O,熱潮之后會留下一兩家擁有巨大價值的企業(yè),當中也會醞釀一些偉大的事業(yè),而部分沒有解決真實需求、沒有達到標準管理效率的企業(yè)會逐漸在泡沫中消失。
零售的本質(zhì):產(chǎn)品和效率兩種體驗
本質(zhì)上來講,零售是兩種體驗的結合,一種是效率的體驗,一種是產(chǎn)品的體驗。
效率的體驗是指,在某個流通渠道里,用戶能以最低的價格和最快的時間得到一件商品。而產(chǎn)品的體驗是指,用戶只能在這個渠道買到需要的產(chǎn)品。
在零售業(yè)中,效率和產(chǎn)品是兩個極限,成功的業(yè)態(tài)總是在兩者之間選擇了一點。商業(yè)模式越接近效率端,行業(yè)集中度越高;越接近商品端,行業(yè)集中度就越分散。
如果去對比大賣場、百貨公司、便利店,會發(fā)現(xiàn)便利店的分散程度比大賣場大很多。因為大賣場的商業(yè)模式更接近效率。而在效率這一端,最終只有一個決定性因素,就是規(guī)模。規(guī)模大了,提供更多的商品和更便宜的價格,才能夠提供極致的效率。
所以大多數(shù)成功的便利店都在逐漸往產(chǎn)品端延伸,提供差異化的產(chǎn)品、提供生鮮,推出自有品牌。以規(guī)模為拉據(jù)點,去比拼效率,不管是便利店,還是無人貨架,所面臨的競爭對手都是巨大的。所以,在我看來,無人貨架也會往產(chǎn)品端延伸,形成比便利店更高的終端分散點位。
無人貨架的價值在于大流通渠道的延伸
無人貨架的局限
從整個零售業(yè)態(tài)來開,賣場是一種業(yè)態(tài),存在著巨型公司;便利店是一種業(yè)態(tài),有非常出色的品牌,“無人貨架”是否也能單獨成為一種業(yè)態(tài),也就是單獨成一個生意,我認為比較困難。
無人貨架更像便利店,不同的是,“單點收入更小”和“終端更分散”,我認為單就貨架本身這種形態(tài),獨立存在有以下兩個風險:
一方面,無人貨架不能在同一時間提供完整的商品選擇。再高效的商品換新,也是在那個時間點,貨架所能承載范圍內(nèi)的高效狀態(tài),相對于便利店和賣場,貨架在商品體驗層面有諸多缺失。而更像便利店的無人貨架,未來也會沿著便利店的邏輯,接近產(chǎn)品端,可受限于空間,可拓展的SKU有限,“無人”的狀態(tài)下,很難像便利店一樣把產(chǎn)品體驗做好。
另一方面,無人貨架面對的顧客群是相對鎖定的。任何商業(yè)模式都存在雙刃劍,對無人貨架而言,它的確離消費者更近,還不用付租金,但它做得再好,單點也只能吸引這個辦公室的人。便利店在街邊付著高租金,但能吸引方圓100-500米的流動人群前來。
無人貨架投資的風險
無人貨架有其存在的價值,甚至未來隨著物流進一步發(fā)達,從離消費者無限近的角度,還可能會到每個人的家里。但從投資角度講,單獨投資這個線下渠道,未來所面臨的風險是什么?有兩個不同的判斷角度,一個是這個業(yè)態(tài)的格局是什么,另一個是未來的估值情況是什么。
在業(yè)態(tài)格局層面,僅靠無人貨架這一獨立模式,最終可能會被另外的強勢渠道覆蓋。就像做代駕,一開始有需求,但渠道太窄,競爭力不夠強,很容易就被滴滴取代。
從估值層面,既然無人貨架是種新的線下流通渠道,我們就放在整個零售行業(yè)中去比較。國內(nèi)運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右,一個貨架的日銷售額大概在50-100元,約100多個貨架等于1個便利店;1個大賣場單日營收大概在60-120萬100多個便利店約等于1個賣場,10000多個貨架才接近1個大賣場的規(guī)模,對應現(xiàn)在的無人貨架,大多數(shù)玩家都是千量級,相當于幾十個便利店的基礎狀態(tài),實際上很難支撐相應的估值狀態(tài)。
在零售業(yè),一個流通渠道,便利店也好,大賣場也好,論規(guī)模,十年前就是百億量級。一個成功的連鎖便利店規(guī)模是上千家,一個大賣場年銷售3億,30家就是百億規(guī)模。無人貨架呢?多少個才能達到百億規(guī)模,其實需要非常驚人的數(shù)字。
零售業(yè)態(tài)對消費者的吸引無外乎:價格、豐富、新鮮、體驗、便利。每種業(yè)態(tài)選擇做到其中幾點,最終成為一種可持續(xù)發(fā)展且規(guī)模巨大的生意。前面講了無人貨架的局限,但由于離消費者更近,貨架最大化了”便捷“的購物體驗,有其存在的價值,所以我認為無人貨架應該成為一個大的商品流通渠道的一個延伸,一個補充,比如每日優(yōu)鮮延伸進辦公室。
流量轉(zhuǎn)化需要合理的場景
目前無人貨架主要針對白領人群,所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領的所有需求??恳粋€貨架滿足白領吃穿住行的需求,我不相信。我會追問兩個基本問題,同樣的品類,貨架上提供的是最好的產(chǎn)品嗎?同樣的產(chǎn)品,一定要在貨架上購買嗎?
無人貨架只能滿足某個場景下某些商品的需求,比如辦公白領的一些零食需求。賣零食的好處很明顯,離得近、價格不貴,馬上消費能讓白領在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅。
一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服,企業(yè)必須回答一個問題,在辦公室購買的好處是什么?如果要買衣服,白領們有很多其他更好的選擇。辦公室場景有其對應的需求,如果你能滿足用戶多場景下的多需求,這違背了定位的真理,你的優(yōu)勢也就不明確了,無法占領用戶心智,就無法說服消費者為什么要在你這里買。
線下流量轉(zhuǎn)化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯(lián)網(wǎng)的方式去引流、去轉(zhuǎn)化;但在線下,需要合理的場景而且真正滿足消費者的需求,才能自然而然去轉(zhuǎn)化。
我把需求可以分為三種,一種是剛需,另一種是明確需求,最后是喚起性需求,每一類需求都有對應的發(fā)生點和滿足點??梢哉f,無人貨架很難有效喚起零食之外的需求。
新零售的突圍方向
從多維度的“垂直”中尋找機會
前面講到零售是效率體驗和產(chǎn)品體驗的結合。如果想從效率端突破,需要規(guī)模和相匹配的管理能力,而規(guī)模還需要大量資本的助推。如果初創(chuàng)團隊缺乏以上條件,可以選擇接近產(chǎn)品端,依靠自己的渠道或現(xiàn)在很多新渠道,做好產(chǎn)品上的創(chuàng)新,有自己忠實的顧客群,理想狀態(tài)做出自己的品牌,離盈虧平衡點也更近。
在新零售領域,垂直是一個機會。很多人可能馬上想到垂直渠道,但垂直的渠道很難做大,垂直意味著流量入口天然具有局限性,價值受限。這一點在電商垂直領域已經(jīng)被證明。
然而,垂直還有不同的維度。一個維度是垂直產(chǎn)品,這里面充滿了機會,比如周黑鴨、來伊份、全棉時代,只要你在某個產(chǎn)品領域當中,打造出一個獨特的產(chǎn)品,能夠滿足消費者的需求,相對容易好做。
第二個維度是垂直人群。這不是以產(chǎn)品做維度劃分,而是以人群、社群或身份標簽來劃分,甚至可以更虛擬的東西來劃分,比如審美、價值觀。
在現(xiàn)有社交媒體和電商的驅(qū)動下,已經(jīng)衍生出來了很多”人群垂直”的機會。過去需要店面的產(chǎn)品陳列來給大家一個印象你是賣什么,但門店很難去標榜虛擬的身份,而線上就比較容易做到。
很多人認為如果針對垂直人群,會面臨人群轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)。的確,像阿迪達斯、耐克、寶潔等等這些大品牌,都在面臨這樣的挑戰(zhàn)。有挑戰(zhàn)并不代表這個方向是錯的,核心還是人群的天花板到底是有多高?如何利用有效的手段快速找到這群人?聚合起來有多困難?聚合之后如何進行商業(yè)轉(zhuǎn)化?
只聚集一群人,并不能說明你能夠?qū)崿F(xiàn)和人群規(guī)模匹配的商業(yè)價值。如何定義他們的標簽,價值從何而來,其實和有效的轉(zhuǎn)化有很大關系。
人群基數(shù)×轉(zhuǎn)化率,這兩個因素,我都會考慮。如果你能聚集大量人群,但轉(zhuǎn)化率相對低,我覺得可以;或者基數(shù)相對小,但轉(zhuǎn)化率很高,比如我們投的環(huán)球黑卡,這種模式也走得通。比如日本的無印良品,它的品牌內(nèi)涵和風格決定了它聚集的人群有鮮明的標簽,因此不能吸引所有人,但第一:這個人群的基數(shù)還是夠大的,并不那么小眾;第二:無印良品通過店面和產(chǎn)品牢牢抓住了這個人群。能做到這點,在消費領域也可以誕生百億、千億市值的公司。
利用線下場景,讓2000萬用戶記住你
無論線上還是線下,最終比拼的還是有價值的商業(yè)體驗,拼的是消費者能夠在某一個場景、時間點、狀態(tài)下記住你。
如何讓足夠多的消費者記住你?兩三個用戶沒有意義,兩千萬個肯定就有價值了。線上的難點在于,越來越難讓大規(guī)模的用戶記住你,流量入口被巨頭所把控,信息傳播極度分散,就算你做的體驗比他們好,消費者如果記不住你,來一次走了就很可惜。
線下由于有物理的存在感,只要你的產(chǎn)品足夠、服務的足夠好,最終導致整體體驗很好,被消費者記住就相對容易,這樣你存活和發(fā)展的機會就比較大。
當然線上的巨頭也在布局線下,競爭是永恒的。當解決了人群選擇和轉(zhuǎn)化的問題后,線下企業(yè)的突破就在于規(guī)模和管理。當你的管理特別有效的時候,巨頭短時間內(nèi)無法復制,你就有時間成長;如果想收購你,就需要付出較高的代價。所以我們看到,阿里在通過戰(zhàn)略投資、收購及合作的方式進入線下零售領域。因此對于創(chuàng)業(yè)公司,打造線下經(jīng)營管理的壁壘,有助于形成競爭優(yōu)勢,擁有極大的價值。
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