最新消息報道，沃爾瑪新零售突圍戰(zhàn)，線上線下一體化，沃爾瑪做新零售已經(jīng)不是什么新聞了，下面我們具體要來介紹的是沃爾瑪線上線下一體化戰(zhàn)略方案。

　　過去兩年，電子商務對實體零售行業(yè)的沖擊太大。全球范圍內(nèi)，諸多實體店接連倒閉，就連沃爾瑪這樣的國際零售巨頭也不例外。

　　據(jù)統(tǒng)計，2012年沃爾瑪在華關閉門店5家，2013年關閉15家，2014年關閉25家，2015年關閉1家，2016年關閉13家，而今年的“關店潮”或許將會進一步擴大。

　　盡管沃爾瑪關店不斷，但小編認為，這或許是其運營優(yōu)化的一部分。因為，關掉業(yè)績較差的店面，可以壓縮運營成本，減少企業(yè)虧損，改善銷售和回報效率。如此一來，流動資金就會大大增加，從而有助于更好更快地發(fā)展。

　　此外，值得注意的是，近幾年沃爾瑪在關店的同時，也在積極探索建立線上與線下相結合的銷售模式，試圖用“新零售”提升自己的運營能力。

　　那么，沃爾瑪?shù)?ldquo;新零售”突圍，到底是抱大腿，還是尋死路?

　　發(fā)力線上業(yè)務，擴大O2O版圖

　　1、在海外市場：

　　沃爾瑪于2016年極力發(fā)展電商，從去年至今，收購了不少電商網(wǎng)站。例如：搞運動服飾的Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務創(chuàng)業(yè)公司Jet.com等。

　　在實施“新零售”戰(zhàn)略的道路上，沃爾瑪通過移動端的技術應用，實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同，提高了用戶與實體店互動的體驗、服務和營銷，推行了全渠道商務模式，即支持在線購買、線下提貨;在線下單、實體店發(fā)貨，幫助實體零售更好地整合門店與電商渠道。

　　同時，沃爾瑪APP還可以讓用戶進入某家門店時自動切換到“店內(nèi)模式”，并提供店內(nèi)商品導航、電子優(yōu)惠券和自助結賬等服務。

　　2、在中國市場：

　　此外，沃爾瑪?shù)奶剿鬟€包括試點賣場O2O服務平臺——速購，以及投資1號店，追求電商和門店的整合發(fā)展。

　　前不久，沃爾瑪還開始與京東進行了更深層次的合作?？梢钥闯?，沃爾瑪在電商業(yè)務上押了很大的賭注。

　　據(jù)悉，沃爾瑪希望通過與京東到家合作，在三年之內(nèi)將中國區(qū)線上銷售的占比提高到20%，而目前沃爾瑪?shù)木€上銷售主要是通過包括線上山姆會員店在內(nèi)的自營APP實現(xiàn)的。

　　不過，小編認為，盡管京東到家是沃爾瑪在華實施“新零售”戰(zhàn)略的主要抓手，但是，一旦類似京東到家這樣從平臺端到“最后一公里”的O2O模式被廣泛采納，那么，實體店和電商的競爭將無差別化，最終還是要回歸到商品和服務上面。

　　由此可見，沃爾瑪關店并不代表傳統(tǒng)線下渠道無力回天，這恰恰是線下門店和線下渠道資源優(yōu)化配置的一個過程。而這個過程正是線下價值的一次重新發(fā)現(xiàn);同時，這也說明，沃爾瑪并不甘心持續(xù)衰落。

　　做好線下渠道，奠定扎實基礎

　　事實上，沃爾瑪未來到底能否通過電商實現(xiàn)止衰，這還要取決于其線下的供應鏈能力。因為，供應鏈能力和商品力決定了沃爾瑪線上的競爭力。

　　接下來，就讓我們一起來看看，沃爾瑪?shù)墓溎芰Φ降子卸鄰姶蟆?/p>

　　1、無縫物流

　　據(jù)悉，沃爾瑪各分店的訂單信息，就像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。

　　在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。

　　當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。

　　整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品則由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。

　　對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

　　配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨;另一端則是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。據(jù)了解，配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。

　　為了節(jié)約成本，沃爾瑪總是用一種大型卡車運送貨物，約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。同時，這些車輛都裝有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。

　　可以說，靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，其分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間，又降低了庫存成本。

　　2、供應鏈管理

　　在供應鏈環(huán)節(jié)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應了中國一句老話，“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心而盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進的技術，以及對供應商的高標準要求，從而實現(xiàn)供應鏈高效益的運轉(zhuǎn)。

　　據(jù)悉，沃爾瑪擁有一種叫“零售鏈接”的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接了解到商品的銷售情況，以此來決定生產(chǎn)計劃。這樣一來，他們的產(chǎn)品成本就可以大大降低，從而實現(xiàn)無縫對接。

　　據(jù)了解，零售鏈接的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發(fā)貨系統(tǒng)。雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解之尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣一來，不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃;同時，也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。

　　而沃爾瑪，則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨，從而加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金效率。

　　沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬于寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務流程的時間。

　　事實證明，自從實行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。而且從此以后，沃爾瑪一直采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優(yōu)勢奠定了堅實的基礎。

　　總而言之，沃爾瑪線下的供應鏈能力還是比較強大的。“新零售”也好，“舊零售”也罷，作為實體店，做好線下渠道的基本功只能加強，不能減弱。未來，沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺，實現(xiàn)線上線下門店，會員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。