?。▉碓? 億邦動(dòng)力網(wǎng)）     這篇文章是寫HR工作的，但卻是給老板看的。這篇文章企業(yè)的老板不看，誰(shuí)看都沒用!

　　馬云說：阿里的核心資產(chǎn)是數(shù)據(jù)和人!

　　劉強(qiáng)東說：一個(gè)企業(yè)的任何問題歸根結(jié)底都是人的問題!

　　而身為電商企業(yè)，如果你連一臺(tái)服務(wù)器都沒有，那是否你的核心資產(chǎn)就只剩下人了呢?

　　我就職過線下的500強(qiáng)零售外企，以及國(guó)內(nèi)大型上市零售集團(tuán)的民企。當(dāng)然還有阿里巴巴。但在日常的工作中我卻強(qiáng)烈的感受到了三者之間巨大的不同，而正是因?yàn)檫@些不同影響到了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展!

　　那到底是什么樣的“不同”具有這么大的威力?

　　當(dāng)我從阿里巴巴離職后，我曾走訪過幾十家電商企業(yè)，經(jīng)過不斷的觀察，交流，反思和印證，我發(fā)現(xiàn)90%的企業(yè)人力資源都對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生著巨大的負(fù)面影響，他們100%的都存在著巨大的問題。而這些問題不是HR的責(zé)任而是老板的責(zé)任。

　　現(xiàn)在幾乎絕大部分企業(yè)，招聘HRM都只注重具體的事物性工作，基本也只問：做沒做過社保?做沒做過招聘?做沒做過工資?是否處理過勞動(dòng)糾紛?你要求的薪資是多少?什么時(shí)候可以上班?

　　每每我聽到這些，我都替這個(gè)企業(yè)感到遺憾。少林足球中周星馳說：球，不是這么踢的!而我也想說：電商，HR不是這么招的!

　　一個(gè)優(yōu)秀的人力資源部門不僅僅要體現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)的熟練上，更重要的應(yīng)該是打造一個(gè)阿里一樣的企業(yè)文化，并落實(shí)到制度中去，達(dá)到如同阿里“18羅漢”的團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值。

　　但更多的電商企業(yè)所謂的企業(yè)文化建設(shè)就是把從X寶上買來的定制版口號(hào)標(biāo)語(yǔ)貼在墻上，當(dāng)自己的企業(yè)文化……這種做法真是不敢恭維，而對(duì)這類的企業(yè)我也會(huì)敬而遠(yuǎn)之。

　　因此，想要糾正大家的思路和讓大家更深入的理解企業(yè)文化，我會(huì)從以下幾個(gè)方面來詳細(xì)講解!

　　我們把對(duì)人的激發(fā)分為硬性的制度和軟性的文化。而硬性的制度又是文化提煉后具象化的結(jié)果。所以，文化是核心。

　　那么，文化從何而來又如何落地呢?

　　首先要思考的是企業(yè)文化是如何形成的。

　　如果是老板一個(gè)人拍腦子想的，那么企業(yè)文化就是老板認(rèn)為的文化和老板想要達(dá)到的目標(biāo)。但是人無(wú)完人。所以，想找到屬于你們企業(yè)的文化，起碼要分三步走：

　　1、 先收集全員或者核心管理層若干人的愿景和價(jià)值觀的交集。每個(gè)人希望企業(yè)3-5年后成為什么，每個(gè)人自己怎么樣做事最舒服。然后匯總大部分人認(rèn)知的共通點(diǎn)。

　　2、 再通過這些交集，找到適合企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。剔除那些不適合的，比如，每個(gè)人都貪圖享逸，這是人的本性，這也是大家的交集，但是無(wú)法幫助企業(yè)發(fā)展，所以，不能當(dāng)價(jià)值觀和愿景。

　　3、 落地到全員的心中。文化的落地靠的不是飯局，也不是老板紅包，阿里認(rèn)為企業(yè)團(tuán)建的最高形勢(shì)是戰(zhàn)爭(zhēng)，只有在完成某個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)斗過程中，實(shí)際用到的價(jià)值觀及愿景，才是有機(jī)會(huì)被具象和落地的。

　　一個(gè)企業(yè)對(duì)人價(jià)值的(不僅僅是員工價(jià)值，是廣義的人的價(jià)值)核心認(rèn)知是企業(yè)文化的源頭。

　　企業(yè)文化的形成和落地，80%的工作是HR的，但80%的責(zé)任是老板的!

　　其次思考的應(yīng)該是影響企業(yè)文化的關(guān)鍵因素。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)本身解決的就是人與人之間的平等，而電商的出現(xiàn)則在此基礎(chǔ)上，解決了人與人信息不對(duì)稱的問題，所以，一個(gè)電商企業(yè)以人為本，就是企業(yè)文化中不可更改的核心!

　　圍繞這個(gè)核心，企業(yè)則應(yīng)尋找和發(fā)現(xiàn)適合自己公司企業(yè)文化的關(guān)鍵因素!

　　小到一個(gè)稱呼，都會(huì)影響企業(yè)的文化。

　　比如：你們企業(yè)有小張，小王，小李么?如果有，那這個(gè)名字一定是老張老王給起的。

　　請(qǐng)問，你為什么要當(dāng)老張，是要顯示你年齡的優(yōu)越性還是資歷的優(yōu)越性?顯然，這與互聯(lián)網(wǎng)人人平等的文化背道而馳。

　　雖然這是一個(gè)小小的稱呼，但這把中國(guó)封建文化的君臣禮制充分的體現(xiàn)出來，你的HR,運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就會(huì)在不經(jīng)意間受到你的禮教文化影響，并在潛移默化中形成有等級(jí)的關(guān)系模式。

　　當(dāng)然阿里的花名解決了這個(gè)問題，但很大程度上加入了創(chuàng)始人個(gè)人喜好的因素，真正的平等應(yīng)該是像綽號(hào)在團(tuán)隊(duì)中被叫出來的，這才是在團(tuán)隊(duì)中真正的平等的稱謂，這是員工在企業(yè)中做事風(fēng)格，個(gè)人績(jī)效，工作能力，團(tuán)隊(duì)角色，習(xí)慣喜好等綜合及正面評(píng)價(jià)的體現(xiàn)。

　　在尋找關(guān)鍵因素和制定企業(yè)文化中要時(shí)刻謹(jǐn)記要圍繞以人為本的核心價(jià)值觀，明白許多不經(jīng)意的外在行為和內(nèi)在的思想是互相影響的，受到正向的影響就會(huì)反饋出正向的結(jié)果，反之亦然。而文化的影響加上時(shí)間的醞釀也必將影響到經(jīng)營(yíng)層面上，企業(yè)老板如果沒有這樣的嗅覺，企業(yè)文化必定不是他想要的。

　　KPI考核，無(wú)不滲透著企業(yè)文化

　　你們企業(yè)有罰款這項(xiàng)制度么?你們企業(yè)有遲到早退么?

　　如果有，所有這些對(duì)人性束縛的制度，都不是互聯(lián)網(wǎng)基因。

　　絕大部分電商企業(yè)的員工都是沒日沒夜的在干活。你有給他們加班費(fèi)么?如果沒有，憑什么計(jì)他們考勤。如果想讓員工掏出他們的心，更多的是需要正向激勵(lì)，在阿里從來沒有罰款和考勤制度。

　　談到KPI，是不是只有數(shù)據(jù)結(jié)果?只有數(shù)據(jù)考核?而阿里的KPI中文化考核占比30%。

　　如果你只用到員工的雙手，你只能得到簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)結(jié)果，如果員工愿意為你付出他的大腦，你還能得到團(tuán)隊(duì)結(jié)果，而員工愿意付出他的心，你則換來的是基業(yè)長(zhǎng)青。阿里對(duì)員工的考核是：既要，又要，還要，都要。

　　企業(yè)和員工的的關(guān)系永遠(yuǎn)不應(yīng)該是零和博弈，而應(yīng)該是合作共贏。

　　企業(yè)不要只關(guān)注業(yè)績(jī)上的增長(zhǎng)，而且還要重視員工個(gè)人的成長(zhǎng)，讓員工在戰(zhàn)略層次上明白企業(yè)前進(jìn)的方向，在戰(zhàn)術(shù)層次上磨練相應(yīng)的技能，只有在這樣能看到未來并能獲得正向反饋的環(huán)境下，員工才可能站在公司的高度去思考并貢獻(xiàn)熱情和忠誠(chéng)，而相應(yīng)的，公司所得到的益處也將不言而喻。

　　現(xiàn)在可以做一個(gè)這樣的測(cè)試：你和你的員工站成一排，每人說十句話，讓一個(gè)外人來判斷誰(shuí)是這個(gè)企業(yè)的老板，如果你的企業(yè)老板一下就被人識(shí)別出來，那你們依然是員工和老板的關(guān)系。

　　我相信每一個(gè)老板都希望自己的員工站在老板的位置思考問題，那首先你要給他們空間和環(huán)境成為老板，你需要用到的不僅是他的雙手，還有他的大腦。

　　而好的企業(yè)，還能讓給他們把心掏出來。只有老板的姿態(tài)是員工的時(shí)候，員工才有是老板的可能性。

　　企業(yè)文化所帶來的經(jīng)營(yíng)及管理價(jià)值。

　　阿里有一句話叫做：忘掉KPI，絕大多數(shù)人都做到了。但忘掉KPI，不是讓你真的忘記，而是忘記今年的KPI，去思考3-5年的KPI要如何達(dá)成。也就是說企業(yè)文化的威力能夠具象到影響整個(gè)企業(yè)3-5年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，絕不是虛的東西。

　　下面我們來談?wù)勂髽I(yè)文化具體是如何影響公司發(fā)展的

　　我們分為員工和領(lǐng)導(dǎo)來講!

　　對(duì)于員工來說，當(dāng)他在工作上遇到abc選項(xiàng)的時(shí)候，不用看制度，不用問老板，通過價(jià)值觀，就能夠清晰的找到對(duì)本企業(yè)最佳的選項(xiàng)。(說到這里，大家可以聯(lián)想一下海底撈服務(wù)員的案例)。

　　我在線下的500強(qiáng)外企歐尚工作時(shí)，有明確的制度，但卻不教條。指引我行為方式更多的是：歐尚方法，而這個(gè)方法是取決于企業(yè)共同的認(rèn)知—價(jià)值觀。而我在某大型私營(yíng)上市零售集團(tuán)的時(shí)候，企業(yè)制度我足足背了3個(gè)月，半年之后依然都忘光了。為什么?用不上，在實(shí)際的工作中，基本全部用不上，即使有明確要求也用不上，且更是逆人性出發(fā)!

　　而在阿里，業(yè)務(wù)跨諸多行業(yè)、品類及諸多集團(tuán)，在每一塊市場(chǎng)都日新月異變化的時(shí)候，不僅企業(yè)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，同時(shí)我還記得很多企業(yè)文化。但回想起來，除了和風(fēng)險(xiǎn)管控相關(guān)的，根本沒幾條制度。

　　所以在高速發(fā)展，日新月異的時(shí)代，一家電商企業(yè)只能有合理的制度約束核心風(fēng)險(xiǎn)，絕不能用逆人性制度去追求企業(yè)利潤(rùn)。

　　對(duì)于管理層來說，如果是沒有企業(yè)文化的KPI考核，那么最多只能帶來本團(tuán)隊(duì)今年的KPI超額完成，卻無(wú)法打造未來3-5年KPI，打造企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。

　　一個(gè)好的管理者，應(yīng)當(dāng)做一個(gè)造鐘人而非報(bào)時(shí)者。這樣一個(gè)企業(yè)才能像一棵樹一樣有著自生長(zhǎng)的原動(dòng)力，才有可能做到基業(yè)長(zhǎng)青。而現(xiàn)在大部分管理者奔命于報(bào)時(shí)，盯著眼下的KPI。陽(yáng)光燦爛時(shí)，可以像老板表忠心說與企業(yè)共患難，但狂風(fēng)暴雨時(shí)，卻精心修改著他即將發(fā)出的那一份簡(jiǎn)歷。

　　馬云說:經(jīng)理人和合伙人的區(qū)別是，當(dāng)你把最后一顆子彈打出去，敵人依然朝你沖過來的時(shí)候，經(jīng)理人理所應(yīng)當(dāng)?shù)娜酉聵屌艿?，而合伙人?huì)揮著拳頭迎面沖上去。

　　所以，你在艷陽(yáng)高照時(shí)招了12k的運(yùn)營(yíng)，在狂風(fēng)暴雨時(shí)，他在寫著18K的簡(jiǎn)歷，這是絕對(duì)多數(shù)電商企業(yè)遇到的問題。

　　那么該如何通過HR締造企業(yè)文化呢?

　　如果你的HR的工作內(nèi)容只是算工資，做保險(xiǎn)，那么我建議你把這些都外包出去，即省錢又省心。

　　在中國(guó)，能活過3年的企業(yè)不到10%，在這10%里，年銷售破千萬(wàn)的不到10%。在這10%里，年銷售破億的不到10%，那么你想破10億上市的概念則是萬(wàn)分之一。

　　所以，還是回到自生長(zhǎng)原動(dòng)力樹的比喻。如同在一座四層樓的第一層種下一棵種子，我們的目的是讓它最終可以突破頂層最后沖向天際。而我們面臨的問題是，每層樓的天花板都只有1/10的“空洞”能夠讓這個(gè)種子通往上一層，同時(shí)，身邊有不計(jì)其數(shù)的種子和你競(jìng)爭(zhēng)。不要妄想自己的種子就在“空洞”的正下方，只用豎直往上長(zhǎng)就可以了，那是王思聰他家的企業(yè)。

　　如果企業(yè)沒有共同的價(jià)值觀，就如同你的企業(yè)管理層在完成KPI時(shí)，只知道看“下一步的目標(biāo)”。而對(duì)應(yīng)的，你的種子發(fā)芽后，下一步的目標(biāo)只是“豎直往上長(zhǎng)”。于是，早晚會(huì)碰上一樓的天花板，而大部分企業(yè)和老板就在這一層GAME OVER。

　　那么該如何讓你的管理層一開始就盯著那個(gè)“空洞”的目標(biāo)成長(zhǎng)呢?

　　這一切都取決于管理者是否能夠讓他的團(tuán)隊(duì)有“自生長(zhǎng)”的原動(dòng)力，會(huì)“自生長(zhǎng)”，就一定會(huì)擁用一種朝著“洞口”生長(zhǎng)的“天性”。省心省力。那么該具體如何做呢?

　　對(duì)于基層，切不可以頻繁的以填鴨式的方式直接做企業(yè)文化的宣導(dǎo)，正確的做法是要把文化拆解到行動(dòng)當(dāng)中，在工作中，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的讓基層員工切身的的感受到這種氛圍，并愿意去迎合氛圍，要求自己并提升業(yè)績(jī)。

　　舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，客服部。這是相對(duì)技術(shù)含量最低的部門，每個(gè)客服的工作都是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作。但是，深究一層，不難發(fā)現(xiàn)，這里有很多的文章可做。

　　當(dāng)你的客服經(jīng)理已經(jīng)完成了本年度的KPI的時(shí)候，下個(gè)年度，你是否可以對(duì)他有更高的要求?

　　團(tuán)隊(duì)是否達(dá)到了應(yīng)有的凝聚力和向心力?如果達(dá)到了，是否培養(yǎng)出了他的核心骨干和接班人?如果達(dá)到了，是否能讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都有具象化的明確目標(biāo)的個(gè)人成長(zhǎng)?

　　但是要完成以上逐層遞進(jìn)的目標(biāo)，就需要客服經(jīng)理的積極配合和主觀能動(dòng)性，而這就取決于你的文化的布施和傳承，也就是你定的目標(biāo)和HR的核心價(jià)值。

　　具體如何落地?

　　應(yīng)當(dāng)是在HR的每一步全程輔助下，做一個(gè)以下的計(jì)劃并逐步實(shí)現(xiàn)它。

　　1、 給每個(gè)客服做優(yōu)劣勢(shì)分析，找到個(gè)人具體的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出的3個(gè)重要問題。

　　2、 把提升這3個(gè)指標(biāo)融入到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員培養(yǎng)體系架構(gòu)中，給她定一個(gè)半年成長(zhǎng)目標(biāo)。

　　3、 再把這半年的目標(biāo)逐步拆解到月，由老板本人和HR配合完成。

　　4、 再把這個(gè)月度目標(biāo)拆解到周，由HR配合完成。

　　5、 最后再由客服部經(jīng)理逐日帶動(dòng)執(zhí)行。

　　這樣說，好像有點(diǎn)太流程化，一堆正確的廢話。我舉個(gè)例子大家就明白了。

　　如，對(duì)于客服A。最大問題是轉(zhuǎn)化率的問題，平均轉(zhuǎn)化率是5%，她是3%。那么，為了配合上團(tuán)隊(duì)的人員培養(yǎng)體系架構(gòu)，定出這樣的半年目標(biāo)：

　　1月，初步改善，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，經(jīng)理總結(jié)問題。

　　2月，深入改善，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　3月，輔助成長(zhǎng)，自己發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　4月，獨(dú)立成長(zhǎng)，自己發(fā)現(xiàn)問題，自己陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　5月，管理實(shí)踐，幫助新人發(fā)現(xiàn)問題，幫助新人解決問題，幫助新人總結(jié)問題。

　　6月，管理授權(quán)，升職為主管，帶2-3人的團(tuán)隊(duì)。

　　這里說的發(fā)現(xiàn)問題是發(fā)現(xiàn)真正影響她轉(zhuǎn)化率的核心的3個(gè)問題是什么，每周解決一個(gè)問題，每月循環(huán)一次。

　　每日，由經(jīng)理手把手的幫助解決，反饋，并作總結(jié)記錄。

　　每周，由HR每周參與，站在專業(yè)培訓(xùn)的角度對(duì)進(jìn)度把控和指導(dǎo)并修正。

　　每月，上升到老板這個(gè)層面，進(jìn)行深入溝通一次。

　　比如，經(jīng)過分析，客服A的轉(zhuǎn)化率的三個(gè)核心問題分別是溝通時(shí)長(zhǎng)、響應(yīng)速度、產(chǎn)品知識(shí)。

　　那么，1月的第一周，就解決溝通時(shí)長(zhǎng)，每日由客服經(jīng)理花一個(gè)小時(shí)，深入到工作中，陪同客服A一起工作。每日結(jié)束后再花5分鐘總結(jié)并記錄，核心是緊盯數(shù)據(jù)結(jié)果的改善程度，并制定明日計(jì)劃，針對(duì)性繼續(xù)調(diào)整改善。

　　一周之后由HR陪同修正改善。這周結(jié)束后，并不能夠保證結(jié)果一定可觀，但是已經(jīng)到了循環(huán)第二個(gè)解決方案的時(shí)候，到了第二周，必須開始解決響應(yīng)速度的問題，如同第一周一樣，每日由客服經(jīng)理跟蹤解決，每周HR參與改善。到了月底，所有影響轉(zhuǎn)化率的問題，都已經(jīng)梳理了一遍，此時(shí)，開始第二個(gè)大循環(huán)。

　　到了2月第一周，回到溝通時(shí)長(zhǎng)的解決上，那么，重點(diǎn)是深入找到問題并本質(zhì)改善，然后進(jìn)入第二周。重點(diǎn)不僅僅是解決業(yè)務(wù)上的問題，而是可以讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，并愿意在不知不覺中，自發(fā)的驅(qū)動(dòng)自己成長(zhǎng)，比如，自己總結(jié)每日的改善結(jié)果。這就是良好的開端，巨大的變化，自主驅(qū)動(dòng)力的初期形成。

　　進(jìn)入3月，雖然第一周依然是通過溝通時(shí)長(zhǎng)的提升來提升轉(zhuǎn)化率這個(gè)核心指標(biāo)，但是，核心是要有意識(shí)的開始逐漸對(duì)客服A提升對(duì)自驅(qū)力發(fā)展的要求。不僅僅可以自己總結(jié)問題，還要自己發(fā)現(xiàn)問題，這又是一個(gè)質(zhì)的變化。

　　到了4月，雖然第一周依然還是提升溝通時(shí)長(zhǎng)，但是已經(jīng)進(jìn)入了自己發(fā)現(xiàn)——解決——總結(jié)問題的過程，客服A已經(jīng)可以獨(dú)立成長(zhǎng)了。此時(shí)，是另一個(gè)里程碑，代表著此人已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)中具備了自成長(zhǎng)的能力。

　　那么，5月的時(shí)候，這個(gè)客服就可以朝著接班人的方向發(fā)展，去帶一個(gè)新人了。剩下的6月就是帶2個(gè)、3個(gè)、4個(gè)…..

　　以上，只是定量的舉個(gè)例子，不用考究是否指標(biāo)和時(shí)間設(shè)置的合理，明白我要闡述的道理是核心。

　　這樣逐步下去，一年后，客服團(tuán)隊(duì)就有了自成長(zhǎng)的原動(dòng)力，就是那顆樹，可以自我成長(zhǎng)。鐵打的營(yíng)盤流水的兵，現(xiàn)在解放軍的“黃繼光”連和“邱少云”連，傳承著的那個(gè)幾十年不變的東西，就是我們客服團(tuán)隊(duì)可以一直傳承的東西。此時(shí)的客服團(tuán)隊(duì)，對(duì)于老板來說，才是基本上踏實(shí)了。

　　可是在這個(gè)過程中，你可以回想下以下幾個(gè)問題：

　　客服A，被填鴨式宣導(dǎo)過企業(yè)文化么?

　　客服經(jīng)理，是只盯著自己的KPI指標(biāo)么?

　　HR，是只懂得做保險(xiǎn)和工資就可以了嗎?

　　不信，你可以試試看，給你的客服經(jīng)理提個(gè)“極致”目標(biāo)：“從明天開始，讓每個(gè)客服在每天下班前，用5分鐘，給自己今天的工作總結(jié)5句話。”看看你的客服經(jīng)理如何回復(fù)。

　　差：這個(gè)工作毫無(wú)意義。

　　中：我建議改成一個(gè)月一次。

　　良：我建議一周做一次。

　　優(yōu)：我建議我來和她一起總結(jié)，我記錄后發(fā)給你。

　　不是只盯著老板的要求和KPI，而是找到目標(biāo)背后的真正核心訴求，做出最優(yōu)質(zhì)的解決方案，不是只為眼前，而是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的結(jié)果思考并負(fù)責(zé)，這就是企業(yè)文化對(duì)員工思維方式，思考模式，解決問題上潛移默化的結(jié)果!

　　本文說到這里，基本就要告于段落了。有什么問題，可以給我留言，我有空的時(shí)候，可以做點(diǎn)企業(yè)顧問，但前提是歡迎加入我的小密圈。