曾鳴S2b的模式,S2b供應鏈管理模式

曾鳴教授提出未來商業(yè)的核心是：挖掘消費者的需求，而不是提供一個標準化的制造產(chǎn)品。這里的意思是自消費的需求來決定生產(chǎn)制造的商品。

最近兩天有幾件事兒在B2B界比較熱鬧，一是阿里參謀長曾鳴提出的：未來五年，S2b是最有可能領先的商業(yè)模式。二是順豐和阿里互懟。

2012年跟馬云聊天的時候，我們碰撞出了C2B的提法，抓住了未來的發(fā)展的趨勢。”曾鳴說，“但是整體上C2B還是一個離我們比較遙遠的目標。”

“C2B 模式”是對傳統(tǒng)工業(yè)時代“B2C 模式”最根本的顛覆，是新商業(yè)創(chuàng)新最重要的工作。（C2B 模式：Customers to Business，即企業(yè)按消費者的需求提供個性化產(chǎn)品和服務）

簡言之，C2B是長遠目標，可以通過S2b來過渡實現(xiàn)。

　　

S2b供應鏈管理的協(xié)同

曾鳴教授提出未來商業(yè)的核心是：挖掘消費者的需求，而不是提供一個標準化的制造產(chǎn)品。這里的意思是自消費的需求來決定生產(chǎn)制造的商品。

以前講 C2B 的時候強調(diào)大規(guī)模的定制，強調(diào)個性化，是從客戶價值的角度來講，提供個性化的服務。但是我今天意識到，個性化的起點其實是先建立跟客戶的持續(xù)互動，這是一切的開始。由此延伸出了S2b

“S ”是一個大的供應（鏈）的平臺，大幅度提升供應端效率。

“b”是指的一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b ，讓他們完成針對客戶的服務。

簡單理解：商家小b做分銷，負責銷售，對接客服，互動反饋，需要人發(fā)揮的作用較大，供應鏈外包給S。

曾教授也認為，C2M中與客戶打交道，服務C的還是小b，C是很難直接和M生產(chǎn)廠進行效率化溝通的。這才延展出S2b的概念。

服務、對接用戶方面，小b可以發(fā)揮的作用領域：一個是社群電商，一個是對持續(xù)跟客戶的互動。

紅領作為一個制造平臺，通過自己的管理軟件系統(tǒng)，和幾萬家小b，很多是海外的零售商，這些零售商可能連店面都沒有，但是它有客戶，形成了一個很好的個性化定制西裝的平臺。

傳統(tǒng)的批發(fā)市場，比如說杭州的四季青也完成了一次升級。批發(fā)檔口跟零售和生產(chǎn)之間的升級，整個四季青變成了一個草根版的的時尚發(fā)布平臺，他們賣貨只有兩周的時間。小b網(wǎng)紅在推動品牌在線化，四季青在幫助中后臺平臺化。

小b大小的網(wǎng)紅支持著平臺的前端，他們跟客戶的實時互動，來挖掘需求，大部分的小網(wǎng)紅其實都沒有設計能力和產(chǎn)品，依賴于類似于四季青這樣的供給平臺在支持他們在商品方面的需求。

但這個追求快時尚，個性化的邏輯其實并不能代表著所有的需求！四季青形成的快時尚品牌，銷售周期非常短，為了趕工期做工相對一般，面料一般使用成品面料而非訂制面料。也就是說，這里的供應鏈只能打通到已經(jīng)生產(chǎn)好的成品面料這里。

再往上就很難向上打穿了，因為向上的供應鏈是非常長的工業(yè)生產(chǎn)領域的范疇。再往上，其實還有染色，織布，紡紗，合成化纖原料，合成化工原料，煉油，采油等非常長的生產(chǎn)供應鏈環(huán)節(jié)。

依據(jù)這個快消服裝的例子，這里面有幾個點可以拿出來討論一二。

生產(chǎn)型供應鏈和消費型供應鏈

首先， 我認為應該把供應鏈分為，生產(chǎn)型供應鏈和消費型供應鏈。這二者的區(qū)別在于，生產(chǎn)供應鏈中流通的生產(chǎn)資料是需要再加工的原料，而消費供應鏈則是可以直接用的產(chǎn)品。

這一點非常重要，不做劃分，會導致很多邏輯看上去不通和觀點上的差異，因為這兩個類型的供應鏈的確是性質(zhì)上有差異的。

對于生產(chǎn)供應鏈，產(chǎn)品的研發(fā)革新，往往來源于生產(chǎn)端上游，而非下游。對于客戶的反饋需求想要穿透到生產(chǎn)端，受限于規(guī)?；a(chǎn)難度是很大的。紅領也只能針對高端訂制，大量差異化的需求，在長供應鏈的生產(chǎn)中是很難降低成本的。

對于消費供應鏈來說，由于供應鏈流轉(zhuǎn)的是制成品，可以把供應鏈長度和反饋時間相對壓縮，以銷定產(chǎn)的C2B是未來更有可能達成的目標。

同時，生產(chǎn)供應鏈和消費供應鏈的區(qū)別在于供應鏈的反饋目標是有差異的。S2b的目標是C2B，鏈條的起始點是C，是用戶，一切以用戶需求為核心的供應鏈反饋流程。 S2b中，起始點是起連接客戶作用的是小b。

這里和我之前提出的B-b-B有相似之處，都是通過小b來連接整個生意鏈條。但生產(chǎn)型供應鏈B-b-B的核心邏輯還是從上游到下游，而從用戶需求出發(fā)，穿透多層供應鏈，對于產(chǎn)業(yè)鏈長的商品，難度還是極大的。

這里有個點，有時候需求方C是并不明確知道自己需要什么具體的商品的。舉例子來說，我們需要即時信息交互，但即便是通過小b來反饋，客戶并沒有能力告訴供應鏈，我要一個“iphone”這樣的東西。挖掘用戶需求的研發(fā)，這是生產(chǎn)供應鏈和消費供應鏈連接中非常重要的一個核心點。

蘋果公司喬布斯通過理解挖掘客戶需求，“發(fā)明”了“iphone”這個產(chǎn)品（產(chǎn)品研發(fā)），并且由富士康等進行專業(yè)的組件調(diào)配和技術(shù)組裝（生產(chǎn)供應鏈），再通過各個分銷渠道（消費供應鏈）賣到用戶手中。

線性尚未達成，網(wǎng)狀是愿景

S是一個數(shù)據(jù)化的平臺體，會完成供給側(cè)初步的網(wǎng)絡協(xié)同。在那樣一個比較密集，比較緊密的協(xié)同網(wǎng)絡基礎之上，才能走向整個C2B的模式。

目前大部分行業(yè)，信息化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡化的程度還非常的低。C2B還需要一個很漫長的孕育階段，現(xiàn)在還很難直接跨到協(xié)同網(wǎng)的階段。我們追求柔性供應鏈，一條線的優(yōu)化，怎么樣都比不上一張網(wǎng)的變化。

如果能把供應鏈S做到協(xié)同、集約、獨立。從社會分工角度說，小b依附于大的供應鏈體系，是可以降低整個供應鏈成本和提高整體供應鏈效率的。

實際上在供應鏈端的不僅僅是線性未達成，除了2C的電商銷售數(shù)據(jù)相對比較多，比較完善了。大量B端數(shù)據(jù)甚至連最基礎的數(shù)據(jù)化其實大部分都尚未實現(xiàn)。數(shù)據(jù)化是趨勢，但需要找到合適的產(chǎn)生方式和連接方式。

先有數(shù)據(jù)再連接，還是通過連接來產(chǎn)生數(shù)據(jù)，不同的切入方式和業(yè)態(tài)需要嘗試不同的方法了。

供應鏈平臺的壟斷性

供應鏈平臺會不會帶來壟斷的霸道，供應鏈效率提高以后的利益會不會大部分被供應鏈平臺占有？B端商家對平臺的警惕性可是比C端要強的多。

供應鏈如果完全受制于人，對于小b來說是很難有話語權(quán)的，平臺的地位過于強勢，很容易導致不自覺的難看吃相。阿里作為最強的電商平臺，整合商戶的能力是極強的。順豐作為最強的快遞服務商，話語權(quán)也是很強的。雙方其實并無嚴格意義上的弱者，只是各自的立場不同罷了。

此次互懟，表面上看是客戶數(shù)據(jù)之爭，云服務之爭，其實是誰依附誰之爭。對于順豐來說，甚至是生死之爭。菜鳥網(wǎng)絡依靠這淘寶的巨大流量，充分壟斷了訂單資源。對于四通一達不得不屈服于菜鳥，開放所有數(shù)據(jù)，基本成為菜鳥網(wǎng)絡上的一個服務商。而順豐如果也這么做了，必將喪失其獨立性，客戶數(shù)據(jù)全部拱手讓人，猶如釜底抽薪。

但，作為平臺，尤其是阿里這樣江湖老大地位的平臺，如果沒有基于股權(quán)等合理利益分配形式的合作，僅僅通過流量來進行強勢的整合，優(yōu)質(zhì)服務商如同順豐，是有理由也有野心脫離平臺的。更何況順豐背后的招商局，還有JD和騰訊這樣對阿里來說的競爭對手，該出手時就出手。

雖然壟斷的局面會帶來更高價值的平臺價值，但對于用戶來說，一個有競爭的市場總好過壟斷的市場。這也是此次事件輿論導向的一個重要因素吧。

供應鏈的渠道屬性

S2b中的S可以是一個平臺，也可以是一個公司。實際起到的是供應鏈渠道的重構(gòu)，提到渠道，就不得不再提一次渠道的雙重屬性。一是供應鏈流通的通道，二是供應鏈流通的壁壘。

S2b的本質(zhì)仍然是重構(gòu)S這個渠道，同時形成對上游強大而又柔性的組織能力以及對下游個性化要求你快速反應能力。

很多平臺做的三流，供應鏈服務，都是想把自己做成垂直行業(yè)的S供應鏈平臺，讓商家小b把供應鏈交給平臺，去開拓業(yè)務，維護客戶。這里可能存在的一個點是，上游的大B和終端商家小b愿不愿意，放不放心把供應鏈渠道交給他人，交給平臺來負責。

因為渠道的價值實在太大了，客戶的所有數(shù)據(jù)和反饋都在渠道之中?？梢哉f誰真正掌握了供應鏈，依附于供應鏈的渠道，自然也就掌握其中。誰都想做平臺，整合別人；被整合的往往是迫于無奈。所以整合供應鏈就需要借助流量或其他巧妙的點來撬動推行整合的過程。

供應鏈打破壁壘重構(gòu)，有兩種比較可行的模式：

一是像最近融資10億元的xx云商一樣從上游源頭，通過資本的組合來打通供應鏈的融合，通過資本來打通供應鏈的壁壘。

二是通過真正的專業(yè)化分工，立志于做供應鏈服務的公司才有可能構(gòu)建起S這個渠道。有大型電商，如x東的百萬便利店；供應鏈公司，xx通的380，都在嘗試構(gòu)建供應鏈渠道。

“小b”的力量

供應鏈S的重構(gòu)是非常艱難的事兒，即有重資產(chǎn)的屬性，又需要打破非常多的記得利益產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所以從另外一個整合小b的角度，我們可以做的事反而更多。這里的“小b”可以有多種存在形式。