B2B的路徑和模式不成立的？

HiShop最新消息報道：B2B最初的成功，一定是區(qū)域為王；最終的成功，一定是總量為王。
 

那為什么曾經(jīng)設(shè)想的多數(shù)B2B的路徑和模式是不成立的？

B2B的第一個設(shè)想：去中間化

去中間化，就是縮短渠道環(huán)節(jié)。B2B甚至設(shè)想，直接對接品牌商。這是繼承了C端平臺的邏輯。

劉強東在京東新通路成立時就說過，零售店不可替代。那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了。顯然，很多B2B對傳統(tǒng)渠道了解不夠。但凡一線品牌，在中心城市早已經(jīng)是自營，訂單掌握在品牌商手里。經(jīng)銷商只承擔資金、倉儲、配送職能?？h級城市倒是以經(jīng)銷商為主，但目前還不是B2B的主戰(zhàn)場。用縣級GMV，在資本市場是拿不到錢的。小品牌倒是愿意對接，但B2B卻又愛搭不理的。除非品牌商愿意放棄渠道控制權(quán)，一線品牌是絕不會把渠道全部交給B2B平臺的。C端平臺的霸權(quán)已經(jīng)提醒品牌商店大欺客的道理。中國市場的邏輯告訴我們：只有品牌力，沒有渠道力，是絕對行不通的。

B2B的第二個設(shè)想：替代經(jīng)銷商

一說經(jīng)銷商的問題，每個人都能說一大堆。一說讓你做經(jīng)銷商做的事，多數(shù)人不敢做。

分析一下經(jīng)銷商承載的主要渠道職能：資金職能、訂單職能、倉配職能、推廣職能。
訂單職能（商流），無疑B2B的集成訂單有優(yōu)勢，未來一定屬于B2B平臺。倉配職能（物流），無疑統(tǒng)倉統(tǒng)配有優(yōu)勢。無論統(tǒng)倉統(tǒng)配是由平臺自己做，還是第三方做，都有優(yōu)勢。我認為物流一定會有兩次集成，即倉配第三方會對B2B平臺的訂單再集成。推廣職能，B2B就不一定有優(yōu)勢了。雖然B2B也可以進行電子化推廣或人員推廣，但對區(qū)域推廣而言，小組織更有優(yōu)勢。此處不詳細論證，只提出結(jié)論。成熟產(chǎn)品的推廣，B2B的電子化推廣有優(yōu)勢。不成熟產(chǎn)品的推廣，小組織的人員推廣有優(yōu)勢。
未來的渠道格局，一定是經(jīng)銷商（或推廣商）與B2B平臺共同承載渠道職能。共生、共融、共榮，才是合理的渠道格局，不要有獨霸的美夢。

B2B的第三個設(shè)想：平臺導(dǎo)流收流量費

C端平臺的利潤來源，平臺流量再分配是主要來源。流量費來源于競價。

現(xiàn)在有一個說法：C端平臺商戶多數(shù)不賺錢，原因就是流量費太貴。流量費太貴，源于C端平臺的631格局。即老大占60%的流量，第二陣營占30%，其它占10%BAT都是如此。這就是說，C端平臺的格局，接近于寡頭壟斷和獨占之間。流量是平臺最大的資源。C端流量費之所以貴，是平臺格局決定的。C端的流量費也提出：廠商依賴平臺流量，沒有廠商獨立流量，一定失去話語權(quán)。

B端平臺，未來當然也有導(dǎo)流作用，但遠不會達成C端那樣的格局。一是B端平臺未來格局，一定是寡頭，多家平臺形成【恐怖平衡】格局，老大不會特別突出。二是B端平臺的復(fù)購率高，導(dǎo)流效果不如C端。零售店的商品結(jié)構(gòu)一般很穩(wěn)定，變化沒那么大。下單時，一般會直接調(diào)出自己暢銷產(chǎn)品。即使有新品，也不敢貿(mào)然下單。所以，B2B平臺導(dǎo)流的價值就降低了。

B2B的第四個設(shè)想：翻牌店

翻牌店有戰(zhàn)術(shù)價值，沒戰(zhàn)略價值。我也不是全盤否定翻牌店。能夠翻牌的，都是 C類店、D類店，CD類店在零售占比，比我們想象的要低，而且還在繼續(xù)下降，特別是中心城市。即使把CD類店都翻牌了，又能如何？翻牌店的另一個價值，可能是倒逼上游?，F(xiàn)在的渠道現(xiàn)狀是：品牌商業(yè)務(wù)員（一線品牌）和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，掌握了A類店、B類店訂單，除非有放心的B2B平臺，否則是不會輕易放手的。CD類店，要么二批在分銷，要么到批發(fā)市場進貨。對廠商而言，做CD類店的翻牌，無法積累倒逼廠商的能量。

B2B的第五個設(shè)想：流量為王

不同于C端的集中式平臺。支持C端的是全國配送，支持B端的是城市配送。城市配送的效率，決定于流量密度。10億的流量，集中于全國，還是集中于一個城市，是完全不同的概念。所以，這就有總量為王，還是區(qū)域為王的概念？B2B最初的成功，一定是區(qū)域為王；最終的成功，一定是總量為王。先做區(qū)域密度，以高密度訂單，降低倉配成本。以效率降低成本，以成本優(yōu)勢吸引商戶。

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