加盟體系零售業(yè)的未來是“區(qū)域化電商”

　　在最新出爐的零售實(shí)體門店陣亡名單中，百盛、瑪莎、華堂、萬達(dá)、尚泰、樂匯、沃爾瑪、人人樂、新華都購物廣場、7—11、麥當(dāng)勞、金漢斯、佐丹奴、百麗、波司登、……紛紛上榜，橫跨百貨、超市、購物中心、便利店、餐飲到服飾鞋履，無一幸免。

　　近年來，電商特別是淘寶、京東等網(wǎng)站給實(shí)體零售店造成的猛烈沖擊有目共睹：數(shù)據(jù)顯示，2015年“雙十一”期間，阿里巴巴一天成交額就達(dá)到了912億元，而上海市35家大型百貨公司2014年全年的銷售額也不過300億元。如果把整個社會的消費(fèi)能力看做是一個定量的話，那么電商和實(shí)體店之間的競爭在一定程度上說確實(shí)是“零和博弈”——一旦顧客在電商平臺上大量消費(fèi)，那么線下消費(fèi)需求就勢必會減少。全球互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)提供商ComScore 去年的研究報(bào)告顯示，40%的調(diào)查者表示他們?nèi)ゾ€下商店只是為了查看商品，購買則計(jì)劃在網(wǎng)上進(jìn)行。

　　電商沖擊和消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整，正在倒逼傳統(tǒng)零售超市的全面轉(zhuǎn)型。一些過去堅(jiān)守直營模式的連鎖超市，正在悄悄向社會開放特許加盟，以此與網(wǎng)店銷售形成線上線下互動的格局。上海農(nóng)工商超市集團(tuán)近期宣布，其下屬的好德、可的便利以及伍緣店全面向社會開放特許加盟，免收加盟費(fèi)。

　　連鎖商業(yè)研究專家顧國建認(rèn)為，在“云端”的電商，下一步一定是尋找到好的“落地”方式，“空軍與陸軍必然要配合”。線上線下互動模式，可以使傳統(tǒng)門店銷售的商品品種大幅增加，突破小型門店在商品和服務(wù)等方面的諸多局限，反過來利用線下 “實(shí)體門店多、分布范圍廣、貼近社區(qū)”等優(yōu)勢，與網(wǎng)店銷售形成“你中有我”的互補(bǔ)形態(tài)。

　　但是，依舊不容忽視的，甚至被更加凸顯出的問題是：線上銷量的提升所帶來的利潤無法分解到每個加盟商，這也是每個加盟體系的品牌商最頭痛的難題。加盟門店無法盈利就會大批大批的關(guān)店。對于以加盟體系為中心的企業(yè)來說，一旦加盟商無錢可賺，企業(yè)也就走到了盡頭。

　　如何在融合移動購物端和實(shí)體門店的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，保持甚至突破實(shí)體終端持續(xù)盈利的能力?加盟模式本身是有效的，但要讓加盟商有錢賺，才對他們有約束力，做好標(biāo)準(zhǔn)化，才能把加盟商管理好。傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型不能品牌商孤軍奮戰(zhàn)，需要充分的利用線下渠道的優(yōu)勢，積極帶動各個渠道一起轉(zhuǎn)型，才能持續(xù)發(fā)展。

　　一直以來，實(shí)體門店的電商化產(chǎn)品都只支持”直營模式“，即品牌商城的權(quán)限都掌控在品牌商手中，品牌商統(tǒng)一對店鋪、商品、價(jià)格、庫存、活動等進(jìn)行管理，用戶進(jìn)入服務(wù)號呈現(xiàn)的線上商城完全一致。這種模式僅適用于全渠道統(tǒng)一商品、定價(jià)、供貨、活動促銷的品牌商，如肯德基。對于廣大加盟形式的零售商來說，這種模式是不切合實(shí)際情況的。傳統(tǒng)零售業(yè)已在線下耕耘多年，早已形成自身的鏈條與閉環(huán)，品牌商、直營店、渠道商之間的模式、利益復(fù)雜、多樣，”直營模式“的電商不能完全滿足需求，更不能完全發(fā)揮出各實(shí)體門店本身的優(yōu)勢。

　　為最大化的發(fā)揮各實(shí)體門店的終端優(yōu)勢，Linke領(lǐng)客為加盟體系零售商推出”區(qū)域化電商“模式：即品牌商在線上為各渠道分配權(quán)限，讓渠道商也能個性化的運(yùn)營自己的門店商城，同時，品牌商可對渠道商進(jìn)行管理、監(jiān)控，統(tǒng)一提升品牌服務(wù)和顧客的購物體驗(yàn)。與傳統(tǒng)實(shí)體門店電商化的“直營模式”不同的是，”區(qū)域化電商“模式能為各實(shí)體門店帶來實(shí)實(shí)在在的營業(yè)額，這將是傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型路上，最貼合零售產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)情的出路。

　　Linke領(lǐng)客“區(qū)域化電商”模式中，品牌方在線上將分公司、直營店、加盟商、代理商、加盟門店、代理門店等以多個或單獨(dú)門店為單位設(shè)置為不同的節(jié)點(diǎn)，并可為其設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，各節(jié)點(diǎn)可以在已有的權(quán)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個性化運(yùn)營：差異化配置商城頁面;上架下架商品;區(qū)域化定價(jià)和庫存;自行組織或選擇性參與活動促銷;設(shè)置分銷商品和銷傭金等;查看本渠道的商品、訂單、粉絲、活動、分銷和支付等數(shù)據(jù)。

　　顧客進(jìn)入品牌微信公眾號后會直接進(jìn)入到其”專屬顧問“所在的門店商城，如果沒有已綁定的”專屬顧問“就會被推薦到距其最近的門店商城。這種模式將更適用于擁有直營門店、加盟商、代理商等多種渠道的品牌方。

　　同時，品牌方保持了對各渠道的絕對的管控權(quán)：品牌方可靈活設(shè)置給哪些渠道哪些權(quán)限，對各渠道的自運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)控，也能把統(tǒng)一性的促銷活動同步給各渠道。

　　相應(yīng)的，各個渠道的數(shù)據(jù)和用戶會實(shí)時、有效的匯總到品牌方：渠道商在銷售哪些商品、銷售的價(jià)格、庫存、銷售額、促銷活動、活動效果數(shù)據(jù)、在分銷哪些商品、分銷傭金、有多少門店、多少店員、多少顧客、多少粉絲等等，品牌商都可以進(jìn)行管理、監(jiān)控，也可以更加便捷的對匯總起來的顧客進(jìn)行即統(tǒng)一又精細(xì)化的管理、促銷、運(yùn)營、成長。

　　在這種模式下，渠道商頭痛的壓貨的難題也會得到解決，不用進(jìn)貨就可直接銷售，可在銷售后選擇品牌發(fā)貨還是自己發(fā)貨。因此，渠道商的要求被降低，甚至可以不需要大資金壓貨和開店，只要有銷售的方法就可以成為線上的渠道商。

　　互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型對任何一家企業(yè)都是重要而迫切的：誰轉(zhuǎn)型快，誰就能迎潮而立;誰轉(zhuǎn)型慢，誰就可能被淘汰。對于加盟體系，和希望通過加盟化快速搶占市場并形成線上線下互動格局的品牌商來說，讓實(shí)體門店產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的營業(yè)額已成為最為至關(guān)重要的一步，這也將是重組整個零售商業(yè)業(yè)態(tài)中的重點(diǎn)。

　　在Linke領(lǐng)客交易場景中，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)依托實(shí)體門店與移動互聯(lián)網(wǎng)深度融合：通過門店的融合支付和營銷活動有效的導(dǎo)流顧客到線上商城中;“專屬導(dǎo)購”打破購物服務(wù)的時間與空間的局限，建立品牌與顧客的聯(lián)系;模板化的線上社交化營銷活動帶來裂變式傳播，引爆消費(fèi);基于數(shù)據(jù)的會員精細(xì)化管理，為會員提供更多個性化的會員服務(wù);全架構(gòu)的分銷分潤體系，靈活設(shè)置，品牌化渠道服務(wù);大數(shù)據(jù)分析，多渠道零售數(shù)據(jù)實(shí)時直達(dá)管理層。

　　對于加盟體系的零售商來說，配合選擇即統(tǒng)一管理又分散經(jīng)營的“區(qū)域化電商”模式，正可以在提升品牌服務(wù)的基礎(chǔ)上，更加充分的發(fā)揮實(shí)體門店的終端能動性和線下渠道優(yōu)勢，為每個門店都帶來營業(yè)額的提升，從零售產(chǎn)業(yè)鏈上下兩端入手，構(gòu)建新零售商業(yè)業(yè)態(tài)。