2019年生鮮社區(qū)團購平臺第一戰(zhàn)

　　生鮮社區(qū)團購平臺將成為2019年第一場社區(qū)團購之爭。

　　2019年的零售創(chuàng)業(yè)高峰，大概率會在生鮮品類，聚集著資本和創(chuàng)業(yè)者的智慧。

　　其實已經(jīng)過去的這幾年來，生鮮作為商業(yè)新風向，早就越演愈烈。“家門口500米內(nèi)如何買菜”這件事上，誕生了許多區(qū)域化品牌，如生鮮傳奇、錢大媽、樸樸超市、誼品生鮮等。

　　這些生鮮連鎖門店在區(qū)域內(nèi)有著高密度、高坪效和較強的品牌效應，用標準化的經(jīng)營模式在傳統(tǒng)生鮮小店和大賣場之間打開了新的局面，同時也吸引了資本的大量關(guān)注。

　　除線下的連鎖化門店，社區(qū)團購自2018年8月出現(xiàn)井噴式融資后進入全國范圍內(nèi)的瘋狂擴張，短短幾個月內(nèi)在幾十億的資本推動下，從線上蠶食著社區(qū)生鮮零售的市場。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭們當然不會無動于衷，阿里、京東、美團、蘇寧等玩家也已相繼進場。值得關(guān)注的是，這一次，他們沒有止步于防御性的占位或是通過資本間接參與，而是將社區(qū)生鮮的相關(guān)業(yè)務作為戰(zhàn)略重點推進。

　　這里所討論的社區(qū)生鮮，泛指社區(qū)周邊500米范圍內(nèi)的生鮮零售業(yè)態(tài)，包含到店、到家，以及O2O三種業(yè)務模式，這三種模式在成本投入、擴張速度、壁壘優(yōu)勢等方面差異明顯，各家選擇的切入點也大有不同。

　　全渠道、多維度，巨頭卡位社區(qū)生鮮

　　作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，要說社區(qū)生鮮的先入場者還得是京東。早在O2O大行其道的2015年，京東在4月份就推出了到家業(yè)務，通過眾包物流體系提供to C的生鮮及商超百貨配送業(yè)務。

　　這是一種輕量級的切入方法，但京東并不甘于只做“跑腿”的。比起線下門店或前置倉，京東更希望發(fā)揮自己最優(yōu)勢的物流能力，而通過線下商家來實現(xiàn)倉儲功能。

　　2015年8月，京東斥資43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市，并持有后者10%的股份。同年12月份，京東到家與永輝超市達成合作，借助永輝在生鮮供應鏈方面的巨大優(yōu)勢，京東到家迅速成為生鮮電商的頭部玩家。

　　在這之后，O2O時代的生鮮電商死傷慘重，據(jù)媒體報道，2017年全國4000多家生鮮電商平臺中，僅1%實現(xiàn)盈利，4%持平、88%略虧，另有7%處于巨虧。

　　隨著O2O泡沫退去，線上紅利逐漸衰退，在生鮮電商的頹勢之下，行業(yè)重心轉(zhuǎn)向線下。區(qū)域型的社區(qū)生鮮折扣連鎖店自二三線城市興起，并迅速填補了家庭日常生鮮消費的空白。

　　阿里卻在醞釀一個更大的局。

　　2015年3月，原京東物流總規(guī)劃師侯毅投奔阿里陣營，創(chuàng)辦盒馬鮮生。次年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場開出第一家店，并成為“

　　樣板間”。盒馬之后，這種店倉一體，集線下生鮮、超市、餐飲，線上配送于一體的新零售業(yè)態(tài)從一線城市開始進入全面普及階段，永輝旗下超級物種、京東旗下7FRESH、美團旗下小象生鮮、蘇寧旗下蘇鮮生相繼入場。

　　這類新零售業(yè)態(tài)一般以中高檔生鮮食材為主，覆蓋范圍為門店周邊三公里。相對于社區(qū)生鮮，嚴格意義上來講，這一業(yè)態(tài)更類似于區(qū)域型賣場，但通過30分鐘到家的配送業(yè)務，也能夠基本覆蓋社區(qū)生鮮的中高檔需求。

　　這種差異化的定位和打法并不代表巨頭們放棄了家庭消費場景中的日常即時性生鮮需求，盒馬在2018年11月傳出正在研發(fā)“社區(qū)菜場”業(yè)態(tài)的消息，侯毅在今年1月的一場活動討論中明確表達了這種以“面銷為核心的菜場形式的電商”很快將會在嘉定和上海市區(qū)落地。

　　據(jù)媒體報道，社區(qū)菜場基于盒馬自有品牌日日鮮，采用自營+聯(lián)營模式，商品結(jié)構(gòu)接近現(xiàn)有菜市場體系，單店經(jīng)營面積約為500-1000平米。

　　通過建設顆粒度更小的社區(qū)門店來覆蓋社區(qū)生鮮賽道，盒馬并非個例。以生鮮供應鏈能力見長的永輝早在2015年就進行了社區(qū)生鮮便利店(永輝生活)的布局。資料顯示，永輝生活的生鮮品占比約為50%，線下以“1公里一家店”的高密度進行布局，線上以永輝生活APP+京東到家為入口，覆蓋3公里范圍內(nèi)的30分鐘送達服務。

　　無獨有偶，主推“生鮮+日用”的蘇寧小店也想要分一杯羹。自2018年1月在上海嘉定落地首店以來，蘇寧小店在一年時間內(nèi)已開出超過4000家門店。官方數(shù)據(jù)顯示，截至2018年12月31日，蘇寧小店已覆蓋70座城市、20000個社區(qū)、6000萬用戶和15000個社群。

　　在蘇寧的“3年2萬家互聯(lián)網(wǎng)門店”規(guī)劃中，蘇寧小店作為其最后一公里業(yè)務的核心布局，采用全直營方式，通過“便利店+APP”和“1小時閃送”提供針對消費者一日三餐的全品類服務，供應鏈則與蘇寧易購和蘇寧超市采購體系共用。

　　除了基于社區(qū)周邊門店開展生鮮售賣及配送業(yè)務，2018年大熱的社區(qū)團購也在巨頭們的布局當中。與原生社區(qū)團購平臺的業(yè)務開展方式不同，各家并未在社區(qū)團關(guān)鍵的“團長”節(jié)點上耗費太多精力，而是基于已有業(yè)務的渠道或供應鏈優(yōu)勢進行。

　　其中，阿里基于菜鳥驛站體系推出“驛站拼團”功能，以菜鳥驛站作為線下自提點，以電商拼團模式售賣商品;盒馬以APP內(nèi)的“盒社群”功能，由工作人員更新促銷信息。

　　京東上線的拼團小程序“友家鋪子”則是基于京東聯(lián)盟(電商廣告聯(lián)盟平臺)體系，店長(即團長)需要注冊成為京東聯(lián)盟站長，并擁有實體線下店面，通過推廣商品服務獲得京東CPS 平臺的CPS返傭。

　　蘇寧的“蘇小團”則是依托于蘇寧小店網(wǎng)絡，不但供應鏈依托于小店，首批團長也是以全國4000余家門店的店長為主，同時也從外部招募團長。商品交付環(huán)節(jié)則提供線下一小時配送或是蘇寧郵局(含所有蘇寧線下門店)自提。

　　美團并沒有涉足社區(qū)團購領(lǐng)域，但原美團網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊俊創(chuàng)辦的社區(qū)團購平臺“松鼠拼拼”帶有明顯的“美團系”基因。至于美團自身則選擇了自營前置倉模式的“美團買菜”切入社區(qū)生鮮，通過在社區(qū)內(nèi)設立集倉儲、分揀、配送于一體的“便民服務站”，為周邊1.5公里范圍的消費者提供30分鐘配送上門服務。

　　為何是社區(qū)生鮮?

　　社區(qū)O2O和生鮮電商的慘痛經(jīng)歷告訴我們，當這兩者合而為一，社區(qū)生鮮無論從線上還是線下，決計不是一塊好啃的骨頭。但當互聯(lián)網(wǎng)巨頭們脫離了觀望態(tài)度轉(zhuǎn)而紛紛下場，已經(jīng)能夠大概率說明這條賽道處在爆發(fā)的前夜。

　　我們不禁要提出一個假設，或許2019年最大的風口不是聚光燈下的社區(qū)團購，而是其背后蘊含的社區(qū)生鮮這個超級線下流量池和家庭消費的高頻剛需入口。

　　為何是在這個時間節(jié)點?

　　經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，據(jù)CCFA發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報告》，盡管生鮮下游流通環(huán)節(jié)中，農(nóng)貿(mào)市場依然占主導作用，但從2012年至2017年，農(nóng)貿(mào)市場在農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的份額在下降，而其他渠道的占比在增長。

　　這種流通渠道的變遷更替為社區(qū)生鮮創(chuàng)造了新的機會窗口。在中國社會城市化進程中，作為家庭生鮮消費傳統(tǒng)渠道的菜市場的生存空間受到來自多個因素的擠壓：

　　其一是市政環(huán)境優(yōu)化對于原有菜市場在租金、面積、區(qū)位等方面進行的淘汰;

　　其二是移動互聯(lián)網(wǎng)的進一步普及，一二線城市在生鮮電商的長期教育下對于生鮮品的線上采買接受度越來越高。與此同時，以拼多多為代表的社交電商以及社區(qū)團購平臺在三四線及以下城市進一步滲透;

　　其三是社會整體生活節(jié)奏的加快使得人們更加需要就近一站式購買家庭日常所需的生鮮品。

　　數(shù)據(jù)顯示，我國2017年生鮮市場交易規(guī)模達1.79萬億，預計2018年將繼續(xù)增長至1.91萬億。在這個巨大的消費量級面前，水果蔬菜的日常采買頻次遠高于其他品類。

　　高頻剛需的消費意愿背后，不僅是一個千億級別的市場，更重要的還有其入口價值。社區(qū)生鮮客單價低，以CCFA調(diào)研的社區(qū)生鮮連鎖品牌為例，取其均值，客單價為23元，毛利率19.6%，損耗為8%，可以稱之為“薄利”。前提是，如果想要實現(xiàn)這樣的“薄利”，前期在供應鏈方面就需要大量投入，單從利潤空間來說，并不值得被放在巨頭們的戰(zhàn)略清單上。

　　但入口價值就大不同了，在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個平均每周產(chǎn)生4次復購的生意無比性感。借由這個低成本海量用戶入口，無論是商品、渠道、還是業(yè)務組合的轉(zhuǎn)化都顯得順理成章——這也正是會員制、O2O和場景化消費正在講的故事。

　　這大概也是巨頭如此高調(diào)入場的根源，在市場尚未形成頭部陣營之前，憑借原生創(chuàng)業(yè)平臺所不具備的資金、資源、業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢，利用品牌和快速擴張的能力搶占消費者心智。

　　但在社區(qū)生鮮這個消費選擇極端分散的市場中，這種優(yōu)勢并不代表其他玩家沒有機會。同時進行布局的還有生鮮電商平臺、傳統(tǒng)零售企業(yè)以及大批連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。社區(qū)團購這種更低門檻、更多變化的業(yè)態(tài)同樣也吸引了來自快消、產(chǎn)業(yè)鏈等各類玩家進入，混戰(zhàn)仍在持續(xù)。

　　“學成文武藝，賣給BAT”的場面，在社區(qū)生鮮這條賽道上，或許會有新的寫法。