社區(qū)團(tuán)購的核心競爭力有哪些?

　　最新消息報(bào)道，社區(qū)團(tuán)購的核心競爭力有哪些?一個(gè)模式或者一個(gè)企業(yè)能否成功是看它到底有沒有核心競爭力，下面我們就來具體聊一下社區(qū)團(tuán)購的核心競爭力。

　　2019年，社區(qū)團(tuán)購模式在全國依舊高速發(fā)展：

　　● 融資能力強(qiáng)：在資本寒冬期依然有一批平臺(tái)不斷拿到了大額融資。

　　● 業(yè)績?cè)鏊俑撸簬讉€(gè)頭部平臺(tái)的月交易額快速破億。

　　● 橫向發(fā)展快：傳統(tǒng)零售行業(yè)也作為工具通過社區(qū)團(tuán)激活門店的線上自提業(yè)務(wù)。

　　● 縱探市場深：從激烈競爭的二三線城市到四六級(jí)村縣市場都涌現(xiàn)了大量的中小平臺(tái)，激活了O2O的藍(lán)海市場。

　　● 供應(yīng)鏈關(guān)注：從生鮮產(chǎn)地到快消品巨頭，供應(yīng)鏈主都在密切關(guān)注這個(gè)渠道能否帶來新的增量，并積極地進(jìn)行合作嘗試。

　　如此高速發(fā)展背后，是否會(huì)像當(dāng)年的共享單車和無人貨架一樣，被資本裹挾一路狂奔后一地雞毛?那些在漩渦之中的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)又如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為終局的勝者?

　　筆者3個(gè)月后再次走進(jìn)長沙，通過調(diào)研平臺(tái)的一線數(shù)據(jù)和實(shí)際運(yùn)營。來看看當(dāng)前模式細(xì)節(jié)與核心競爭力在哪里?

　　天下武功 唯快不破，快也得有快的道理

　　一個(gè)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)是如何高速發(fā)展起來的?

　　分三個(gè)階段：

　　1、打造樣板城市：驗(yàn)證商業(yè)模式與團(tuán)隊(duì)能力。

　　社群團(tuán)購當(dāng)前的商業(yè)模式不復(fù)雜，也沒又太高的門檻，所以初期難度在于用戶接受程度和社團(tuán)推廣運(yùn)營，以及供應(yīng)鏈整合三個(gè)方面。

　　這個(gè)階段，各個(gè)平臺(tái)的基因基本決定了各自的發(fā)展方向。

　　考拉精選：基因源自連鎖加盟便利+B2B供應(yīng)鏈。

　　團(tuán)長以店主為主，商品主打蔬菜，城市擴(kuò)張路線為直營+加盟模式(城市合伙人)，供應(yīng)鏈版塊為撮合模式，中后期根據(jù)需求開發(fā)大單品自采+撮合模式

　　2、全國復(fù)制：快速占領(lǐng)市場，形成規(guī)模化效應(yīng)，構(gòu)建競爭壁壘。

　　全國進(jìn)行復(fù)制是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的典型特征，在資本的推動(dòng)下追求最快速度成為獨(dú)角獸。

　　誰跑在前面，就有機(jī)會(huì)被更多資本認(rèn)同，借助資本的力量達(dá)成剩者為王。這是資本推動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)模式的典型打法。盡管之前的無人貨架，共享單車幾個(gè)熱門賽道接連折戟，但由資本推動(dòng)的模式依然是賽道競爭的主流方式。

　　所謂全國平臺(tái)和地方性平臺(tái)必有一爭。

　　大量的玩家和資本的進(jìn)入，未來是一家通吃，還是群雄割據(jù)。誰能跑出來?VC在賭，創(chuàng)業(yè)者在拼。從模式框架到細(xì)節(jié)，能活下來并成功登頂?shù)?，拼的是每一次重要的選擇與堅(jiān)持。

　　3、深耕供應(yīng)鏈，強(qiáng)化運(yùn)營與盈利能力。

　　無論訂單規(guī)模如惡化，要想實(shí)現(xiàn)快速盈利，只有依靠優(yōu)秀的供應(yīng)鏈能力。

　　拼多多的“拼品牌”，蘇寧拼購的“拼基地”，美菜的“直采產(chǎn)地”已經(jīng)開始了規(guī)?；l(fā)展。

　　無論是地產(chǎn)采購定制，還是規(guī)?；娜珖W(wǎng)絡(luò)，還是城配多溫物流。商流和信息流背后必須又一套強(qiáng)大的物流體系進(jìn)行支撐。

　　社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)核心能力剖析

　　一、競爭力，跑馬圈地中有序與無序：

　　供應(yīng)鏈的重模式與輕模式：

　　商品自營，撮合交易，SAAS賦能模式，是當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的幾種主流形式。

　　當(dāng)然，因?yàn)樽蕴犷A(yù)售屬性，所以天然的，供應(yīng)鏈端比較輕。

　　而輕與重都有各自的邏輯，現(xiàn)階段拓客，選品和運(yùn)營顯得更為重要。

　　拋開倉儲(chǔ)管理與分揀，單就資金流和信息流而言，預(yù)售模式對(duì)供應(yīng)鏈墊資壓力較小。主要在于定價(jià)的談判與博弈。直營模式也好，撮合模式也罷，現(xiàn)階段平臺(tái)本質(zhì)上都是比較輕的交易模式。

　　觀點(diǎn)：模式無本質(zhì)差別，未來看供應(yīng)鏈后續(xù)發(fā)展模式

　　全國拓展模式：

　　直營，加盟，城市合伙人都是常用的方式。

　　這個(gè)階段也是競爭最激烈的時(shí)候，一個(gè)行業(yè)前三名以及前三名的順序異常重要。

　　興盛優(yōu)選和你我您都選擇了直營自建團(tuán)隊(duì)拓展全國市場。美家優(yōu)享更是開始并購了一些地方性平臺(tái)。

　　而考拉精選最早提出了城市英雄聯(lián)盟，把加盟目標(biāo)鎖定在了各個(gè)城市上的傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商，因?yàn)檫@些經(jīng)銷商在商流，物流和門店用戶資源上都有著早期的啟動(dòng)優(yōu)勢。并在宣傳中強(qiáng)調(diào)了賦能和合伙模式，以鼓勵(lì)各地想從事社群團(tuán)購的企業(yè)選擇合作而不是競爭。

　　(社群團(tuán)購看似沒有門檻，實(shí)際上是非常重視運(yùn)營技巧和方法論的。這個(gè)能力的建立和輸出本身就是巨大的價(jià)值。)

　　平臺(tái)線下運(yùn)營，尤其是社群團(tuán)購這種圍繞一個(gè)小區(qū)通過LBS自提點(diǎn)服務(wù)周邊用戶的模式，決定了其線下管理的難度。借力地方優(yōu)質(zhì)合作伙伴，不失為一條快速建立統(tǒng)一陣地的好方法。

　　同時(shí)，很多地方平臺(tái)也在嘗試抱團(tuán)取暖，共建供應(yīng)鏈體系，以提高面對(duì)外來平臺(tái)的競爭力。

　　觀點(diǎn)：加盟一定是更快更輕的，但加盟后的運(yùn)營管理才是命門

　　預(yù)售自提與外賣到家之爭：

　　同樣是生鮮為主的電商平臺(tái)，2019年以前置倉為核心的1小時(shí)到家模式與LBS自提點(diǎn)為核心的社群團(tuán)模式并沒有呈現(xiàn)出激烈的碰撞和競爭。

　　很大原因是由于獲客成本和前置倉與配送成本的原因，敢于嘗試全國做的生鮮到家平臺(tái)非常少。少量頭部平臺(tái)又集中在一二線城市。

　　而阿里的生鮮到家業(yè)務(wù)核心則放在手淘的淘鮮達(dá)模塊。當(dāng)前無論是市場重合度還是用戶獲取場景，社群團(tuán)購當(dāng)前的用戶都與現(xiàn)在的生鮮到家重合度不高。

　　當(dāng)然，由于模式的成本優(yōu)勢，社群團(tuán)購的無論是參與者還是發(fā)展速度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于到家類平臺(tái)。

　　而現(xiàn)今整個(gè)生鮮電商市場滲透率還不到3%，所以更多的還是在切割巨大的傳統(tǒng)存量，消費(fèi)者的習(xí)慣還在緩慢養(yǎng)成，平臺(tái)之間還沒到到抬頭不見低頭見。更多的還是共同在打造消費(fèi)新習(xí)慣。

　　觀點(diǎn)：萬億生鮮，新經(jīng)濟(jì)徐徐圖之，農(nóng)產(chǎn)品工業(yè)化之路還很漫長

　　高線城市與底線城市競爭：

　　生鮮1小時(shí)到家平臺(tái)，多選擇了在北京上海這樣的一二線城市。

　　源自于長沙的社群團(tuán)購則大多選擇了二三線城市。

　　同時(shí)開始以城市倉為核心快速輻射周邊地縣。單倉供應(yīng)鏈配送半徑進(jìn)一步加大。

　　繼拼多多之后，再次拓展五環(huán)外市場，流量邏輯一致，品類和交付邏輯不同。

　　也就代表著，能夠以可控的成本下探到底線市場甚至是農(nóng)村市場，作為線上下單，線下點(diǎn)位交付的零售模型將會(huì)產(chǎn)生出蓬勃的生命力。

　　考拉精選案例：城市中央倉——縣域倉——農(nóng)村團(tuán)。

　　數(shù)據(jù)方面：目前湖南中央倉設(shè)于長沙，服務(wù)21個(gè)市縣，城市團(tuán)數(shù)量5000，縣村團(tuán)1100(占總團(tuán)長數(shù)18%)，日均訂單量100000左右，縣城平均團(tuán)單價(jià)396略高于城市團(tuán)單價(jià)。。來佐證鄉(xiāng)村市場才是最大的增量。

　　觀點(diǎn)：社群團(tuán)購發(fā)展的潛力就在于低線市場

　　品類與價(jià)格競爭：

　　生鮮引流，是所有社群團(tuán)購品類的切入點(diǎn)。目前看，行之有效。但問題是過分依賴生鮮的引流能力而缺乏多品類的盈利能力。要通過低毛利高頻帶動(dòng)低頻高毛利產(chǎn)品。比如某平臺(tái)兩周一次的海鮮團(tuán)銷量一直不錯(cuò)。

　　而每個(gè)社群團(tuán)購平臺(tái)之間的品類競爭在于誰能夠最快的為這個(gè)社群用戶畫像，找到最適合這個(gè)社群的品類。千店(自提點(diǎn))千面，在社群團(tuán)購平臺(tái)競爭中起到的將是具備長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的核心競爭力。

　　價(jià)格競爭從來都是最殘酷的，社群團(tuán)購恰恰本身就是以價(jià)格切入，同時(shí)再面臨同行的價(jià)格屠刀。最近一次長沙市場，頭部平臺(tái)就發(fā)動(dòng)了一次價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)全長沙的平臺(tái)雞蛋價(jià)格統(tǒng)一都是7.9元每斤，結(jié)果直接定為6.9元，直接對(duì)整個(gè)長沙市的雞蛋零售價(jià)格造成了沖擊。

　　聰明的做法是，根據(jù)每個(gè)社區(qū)的屬性來選擇品類和設(shè)定價(jià)格微調(diào)，做成靈活可控的動(dòng)態(tài)定價(jià)。

　　觀點(diǎn)：品類優(yōu)選是個(gè)基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)活

　　團(tuán)長之爭(重點(diǎn))：

　　近期有媒體深入的報(bào)道了各個(gè)平臺(tái)團(tuán)長爭奪之暗戰(zhàn)，針鋒相對(duì)，各種無間道，令很多看官唏噓不已。其實(shí)比較起傳統(tǒng)的線下渠道之爭，這實(shí)在是小巫見大巫。君不見早年競爭品牌在爭奪一個(gè)小城市里一條街道門店的鋪市陳列那可是真刀真槍的手段，稱之為商戰(zhàn)也不為過?，F(xiàn)在嘛，依舊是各路“鐵軍”八仙過海，各有套路。

　　很多地方小平臺(tái)放棄運(yùn)營后，他們的團(tuán)長卻繼續(xù)再經(jīng)營，采取了傳統(tǒng)的接龍的方式，繼續(xù)再群內(nèi)售賣，展現(xiàn)了頑強(qiáng)的生命力。

　　團(tuán)長之爭主要分三個(gè)階段：

　　1、早期——跑馬圈地爭團(tuán)長，數(shù)量最重要。

　　2、運(yùn)營期——培養(yǎng)和維護(hù)，質(zhì)量最重要。

　　3、升級(jí)期——AI與融合，迭代創(chuàng)新最重要。

　　早期：對(duì)團(tuán)長的早期爭奪主要是體現(xiàn)在合作模式和分傭比例上：

　　1、雇員模式，團(tuán)長全部直接聘用，強(qiáng)化管理，采取底薪+銷售提成模式。

　　2、合作模式，店長或者寶媽，沒有底薪就分提成。

　　絕大多數(shù)平臺(tái)，選擇了比較輕的合作模式。雙方壓力都小，但是粘性也差。

　　分傭比例：

　　可以說是招募團(tuán)長最重要的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在絕大多數(shù)平臺(tái)定位在10%——12%左右。有個(gè)別追求速度的平臺(tái)，一度以更高的分成招募團(tuán)長，飲鴆止渴，很快就資金鏈斷裂了。

　　運(yùn)營期：口碑決定粘性，組織決定了戰(zhàn)斗力。一方面是平臺(tái)的運(yùn)營能力，一方面是團(tuán)長的培養(yǎng)和維護(hù)。

　　無論是寶媽，還是店主，團(tuán)長的核心作用體現(xiàn)在：

　　1、拉有效用戶進(jìn)群

　　2、發(fā)布商品并運(yùn)營

　　3、群售后管理

　　4、自提點(diǎn)運(yùn)營

　　一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)長從招募到培養(yǎng)這一過程，取決于一個(gè)平臺(tái)的組織運(yùn)營能力。

　　我們采訪了考拉精選的運(yùn)營官，來看看在長沙，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)長畫像：

　　1、什么樣的人是最優(yōu)秀的團(tuán)長?

　　三個(gè)條件：

　　一是，月均訂單量在4500單左右。

　　二是，退貨售后率在1%

　　三是，能持續(xù)的給平臺(tái)提供反饋意見促進(jìn)平臺(tái)成長

　　2、一個(gè)團(tuán)長培養(yǎng)周期是多久?

　　一個(gè)團(tuán)長的培養(yǎng)周期需要3個(gè)月左右的時(shí)間

　　3、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)長的團(tuán)的銷售和分成能達(dá)到如何?

　　達(dá)到45000元/月 分成大概6000左右

　　4、一個(gè)運(yùn)營能帶幾個(gè)團(tuán)?

　　一個(gè)運(yùn)營能帶150個(gè)左右的團(tuán)長

　　5、如何留住這樣的明星團(tuán)長?

　　前段傭金保證， 售后無憂，配送時(shí)效保證，商品品質(zhì)保證，能快速響應(yīng)團(tuán)長的及時(shí)性需求，后端增加線下和團(tuán)長的互動(dòng)(增加面對(duì)面的社交)。

　　升級(jí)期：隨著社群小助手這類人工智能工具的不斷研發(fā)，社群運(yùn)營的工作將進(jìn)一步交給AI，團(tuán)長的拉群和日常運(yùn)營講變成非常態(tài)工作，這期間整個(gè)社群團(tuán)購模式也已經(jīng)發(fā)展迭代到了新的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著到家配送無人化體系的建設(shè)，自提赫爾到家的界限將變得更加模糊。團(tuán)長的職責(zé)更多回歸社交和服務(wù)本身，線下實(shí)體門店和線上虛擬門店也融合在了一起。科技與人性的結(jié)合煥發(fā)出了真正的個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代。

　　社群團(tuán)購的競爭體現(xiàn)在團(tuán)長分傭比例;爆款定價(jià);加盟費(fèi)用等。

　　高速發(fā)展的社區(qū)團(tuán)購小結(jié)

　　當(dāng)前，頭部的社群團(tuán)購平臺(tái)的月GMV已經(jīng)破億。最關(guān)鍵其成長速度，不是一家，而是多家平臺(tái)用戶和交易額都再高速增長?？梢娬w市場發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

　　考拉精選發(fā)展數(shù)據(jù)：

　　城市數(shù)量：累計(jì)25個(gè)市縣(湖南15個(gè)市縣，其中縣城縣級(jí)市6個(gè);山西2市、江西2市)

　　開團(tuán)數(shù)量：6100左右

　　訂單數(shù)量：日均訂單50000

　　二、 預(yù)防規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，社群團(tuán)購平臺(tái)如何健康發(fā)展?

　　很多地方性的小社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，一開始做事賺錢的。

　　然后本地平臺(tái)開始競爭。

　　再之后全國性平臺(tái)來了。

　　激烈的價(jià)格戰(zhàn)開始。然后賺錢的也開始賠錢了。

　　1、回歸商業(yè)本質(zhì)，無論是直營還是加盟，團(tuán)長是寶媽還是店主，每個(gè)LBS的團(tuán)的盈利能力才是高速健康發(fā)展的王道。

　　而每個(gè)社區(qū)團(tuán)，作為一個(gè)虛擬門店，其“坪效”, “日銷”等核心數(shù)據(jù)才是最關(guān)鍵的健康指標(biāo)。

　　我采訪了考拉精選的的運(yùn)營人員，以這樣的一個(gè)前提來看看近一個(gè)月的具體的運(yùn)營數(shù)據(jù)情況：(數(shù)據(jù)來源訪談企業(yè))

　　1、平均團(tuán)群用戶人數(shù)：338人

　　2、單團(tuán)日均銷售額：2500元

　　3、單團(tuán)日均訂單數(shù)：96單

　　4、單團(tuán)客單價(jià)：25.5元

　　5、商品綜合毛利率：25%

　　6、生鮮占比：50-60%

　　7、團(tuán)長提成比例：10-11%

　　8、團(tuán)長平均月收入：6000元

　　觀點(diǎn)：一個(gè)健康發(fā)展模式，不僅僅要有資本的助力，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展從而降低邊際成本。

　　同時(shí)必須具備強(qiáng)大的運(yùn)營組織能力，技術(shù)能力，和供應(yīng)鏈組織與交付能力來面對(duì)激烈的市場競爭。更需要接地氣的穩(wěn)扎穩(wěn)打能力，在資本寒冬實(shí)現(xiàn)自我造血，兼顧生存與發(fā)展。

　　這也正是為什么一批擁有零售和供應(yīng)鏈基因的企業(yè)在這次社群團(tuán)購風(fēng)口，快速發(fā)展起來的原因。

　　2、深耕當(dāng)前模式規(guī)?；耐瑫r(shí)，抓緊發(fā)掘第二增長曲線。

　　品類上：蔬菜和水果產(chǎn)地化直采，甚至是包銷定制是未來，但不是唯一。每個(gè)平臺(tái)最終都會(huì)找到自己的標(biāo)簽，渠道品牌化才是未來。

　　點(diǎn)位上：優(yōu)秀的自提點(diǎn)位的價(jià)值隨著時(shí)間的推移，會(huì)增值，在此基礎(chǔ)上生長出來的新功能，新價(jià)值又挖掘的空間。

　　模式上：預(yù)售和到家都是圍繞消費(fèi)者的習(xí)慣，本質(zhì)還是在挖掘社交帶貨的流量價(jià)值。區(qū)別于實(shí)體門店的即時(shí)性消費(fèi)。預(yù)售自提更應(yīng)該挖掘大包裝商品銷售能力。

　　文末

　　要實(shí)現(xiàn)零售第三極的夢想，需要的是結(jié)合線上+線下+社群三度空間的新營銷，并通過商品IP鏈接到消費(fèi)者全數(shù)字化的產(chǎn)業(yè)鏈改造，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)大效率的提升。最終給消費(fèi)者帶來更好的產(chǎn)品與購物體驗(yàn)。

　　2019年，娛樂與消費(fèi)依然是抗壓能力最強(qiáng)的賽道，新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)并行，如何才能找到適合自己的發(fā)展模式，必須對(duì)環(huán)境和自身有清晰準(zhǔn)確的了解。