GOGO小超沒能撐過這個寒冬，成為無人貨架第一個出局者。

　　“無人貨架(的競爭)，可能很快在未來的兩三個月內(nèi)收攏到頭部的兩三家，戰(zhàn)爭基本上到明年年中就會結(jié)束。”2017年底，猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華曾如是預測。

　　盡管洗牌并沒有來得那么快，但從去年夏天賽道狂歡，到第一家創(chuàng)企被淘汰，僅僅半年。這種更迭，比團購、打車、外賣等都更迅猛。

　　B輪死?

　　“很多團隊都不是很強，也沒有太多經(jīng)驗，雖然做的早，但是拿了天使、A輪后資本也不敢再投它。”祥峰投資合伙人趙楠向創(chuàng)頭條記者說。

　　如他所言。2017年年底開始，資本對無人貨架的態(tài)度開始趨于謹慎，賽道內(nèi)多數(shù)創(chuàng)企遲遲沒有融資進展，部分創(chuàng)企開始尋求被頭部公司收購的可能性。

　　不完全統(tǒng)計顯示，截至去年夏天，無人貨架融資創(chuàng)企超過30家，集中在A輪及天使輪。創(chuàng)頭條融資報統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從年底至今，新增融資銳減到6家，其中B輪融資3家：每日優(yōu)鮮便利購1.44億美金、小e微店2億人民幣、魔盒2500萬美金，C輪1家：果小美5000萬美金。

　　B輪，成為2018年無人貨架創(chuàng)企的生死線。

　　沒擠上來的，只能尋求收購、戰(zhàn)略收縮，或者，被淘汰。

　　2017年9月28日，果小美和番茄便利正式合并，成為該賽道洗牌第一案。

　　另一家創(chuàng)企領(lǐng)蛙，則找到了資金尚且充裕的便利蜂，被后者戰(zhàn)略控股，成為便利蜂旗下品牌之一。

　　其余的大多數(shù)，則開始戰(zhàn)略收縮，以求續(xù)命。

　　七只考拉創(chuàng)始人文朝暉以內(nèi)部信的方式，坐實了外部裁員的傳言：“后續(xù)只拓展100人以上的點位。因此，我們的拓展團隊的一些同事和部分的運營同事會離開我們。”

　　A輪融資近億美金的猩便利，同樣被裁員風波席卷。峰值幾乎超過2000人的猩便利，目前全國銳減至500人左右，北京只剩下約40人，技術(shù)人員幾乎全被裁掉。1月10日，北京簽單全面停止。補貨只補一些優(yōu)質(zhì)點位，并且已經(jīng)停止飲料和生鮮供應，零食品類只剩下辣條、巧克力棒、瓜子仁、堅果、牛肉棒5種。

　　遠在成都的GOGO小超，則連斷腕的機會都沒有。2月，GOGO小超被曝停運，成為首個倒下的無人貨架項目。其門口的公告顯示：GOGO小超已經(jīng)進入項目清算階段，將在2月5日給出欠薪解決方案。

　　GOGO小超的遭遇，預示著無人貨架賽道洗牌進入新階段。

　　被戰(zhàn)略拖死，還是被吃垮?

　　究竟是什么，讓突然形成風口的無人貨架賽道戛然轉(zhuǎn)向?

　　創(chuàng)頭條(Ctoutiao.com)記者采訪中發(fā)現(xiàn)，他們中的大多數(shù)，都不小心跑進了兩個誤區(qū)。

　　一個誤區(qū)是在戰(zhàn)略層面上，階段目標不夠聚焦。

　　目前無人貨架創(chuàng)企在戰(zhàn)略布局上存在兩個方向：一種是單純布局無人貨架，另一種是同時布局無人貨架及便利店。

　　猩便利屬于后者。

　　對此司江華如此解讀：“我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實是反向拼圖的。反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應鏈。”

　　便利店需要歷經(jīng)選址、裝修、處理消防問題等環(huán)節(jié)，開店時間很長。因此，“同時搞便利店和(無人)貨架，比較重，干起來會慢點。(單純)無人貨架的資本杠桿高，干起來猛。”好鄰居CEO陶冶告訴創(chuàng)頭條記者。

　　新零售專家張陳勇認為：“兩者進展速度不同，很難協(xié)調(diào)，用便利店做前置倉不好實現(xiàn)。”

　　據(jù)遠鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村介紹，國內(nèi)運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個無人貨架的日銷售額大概在50-100元，約100個貨架等于1個便利店。按此估算，不考慮點位密度的情況下，假如鋪設(shè)1萬個無人貨架，大概需要100個便利店做供應鏈支撐。

　　而猩便利官方消息顯示，截至2017年11月中旬，猩便利已經(jīng)開業(yè)的便利店共有10家，并有10家新門店正在上海落地。對應其萬級的貨架點位數(shù)，十幾家便利店在鋪設(shè)節(jié)奏上差了一截。

　　“只有10來個便利店，根本不足以做供應鏈支撐。”趙楠說。

　　除了協(xié)同問題，趙楠認為，同時做便利店和無人貨架，還涉及人員投入和資金分配問題。

　　據(jù)了解，單個便利店投入約100萬元，猩便利單個貨架點位鋪設(shè)成本在2000元以上，多1個便利店，就可能少了500個貨架點位。“早期創(chuàng)業(yè)團隊戰(zhàn)略上還是需要聚焦。”他說。

　　另一個誤區(qū)則是，擴張指標單一，這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)打法上。

　　司江華認為，無人貨架的第一階段在于點位之爭。“哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占據(jù)絕對優(yōu)勢”。爭搶點位，成了無人貨架創(chuàng)企的首要共識，在這種背景下，點位數(shù)量成為地推人員KPI的首要指標也就順理成章。因此即便有些點位貨損嚴重，仍有地推人員擠破頭皮想要入駐。

　　對于一些低質(zhì)量高貨損的點位，部分創(chuàng)企會主動撤架，但這樣的點位仍可能被對手“購買”走。一些地推會主動找到競對的地推，希望花錢買下他們淘汰掉的點位，幫助自己完成績效，快速增長點位的數(shù)量。

　　雖然無人貨架創(chuàng)企也會設(shè)立類似鋪設(shè)點位員工數(shù)量這樣的要求，但在點位數(shù)主導的KPI下，其他指標多數(shù)成了擺設(shè)。在猩便利，地推一個月如果能簽31家公司，提成就能拿到3-4萬元，利益驅(qū)動下，很多地推人員鋪的點位沒有達到30人公司體量的要求，這種情況在2018年1月之前普遍存在。

　　打法粗暴，指標單一，為無人貨架高貨損埋下了伏筆。領(lǐng)蛙投資人蔣海炳透露，規(guī)模較大的兩家無人貨架創(chuàng)企貨損率都接近40%，小公司的網(wǎng)點貨損甚至達到七成。

　　“我們吃垮了兩家無人貨架!”某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企負責人透露，只要公司銷售團隊回辦公室開會，無人貨架就幾乎被一掃而空。即使貨品丟失嚴重，但仍有一堆無人貨架創(chuàng)企希望入駐他們辦公室。

　　這是無人貨架瘋狂擴張的縮影。

　　效率，續(xù)命的關(guān)鍵點

　　生死邊緣，什么才是無人貨架續(xù)命的籌碼?

　　“企業(yè)競爭的本質(zhì)就是資金的效率。” 猩便利創(chuàng)始人呂廣渝表示。

　　“(無人貨架)拼的是融資能力和燒錢效率。”陶冶告訴創(chuàng)頭條記者。

　　入冬前，資本投資無人貨架創(chuàng)企主要還是看團隊，趙楠透露，即使果小美的C輪融資，對團隊考量仍大于過往運營數(shù)據(jù)的評估。

　　而如今則大不一樣，圍繞點位的運營數(shù)據(jù)，成為考察資金效率的重點。

　　“殘損率低、流轉(zhuǎn)率高的無人貨架相對容易得到后續(xù)融資。”英諾天使創(chuàng)始合伙人李竹說。

　　換句話說，點位必須健康，這種健康不等于盈利，而是可控。“現(xiàn)階段投資人就是需要你打市場，不是要你盈利。”趙楠表示。

　　可控，成為搶占市場時的底線。君杰資本創(chuàng)始合伙人高慶一認為，有效規(guī)模的快速擴張以及運營能力是關(guān)鍵，包括控制貨損率和品類選擇。

　　“有效規(guī)模是指產(chǎn)生的規(guī)模日后不會被迭代掉。盈虧平衡與否不太重要，(點位)選址的邏輯很重要，需要能發(fā)現(xiàn)可控問題，而不是盲目擴大規(guī)模，布局很多死子。”高慶一補充道。

　　貨損率太高，成交太少等則是點位被迭代掉的主要因素。倒下的GOGO小超正是栽在不可控上，投放點的錯誤選擇直接導致了貨損率過高。

　　“這是導致該項目失敗的外部因素，同時反映出我們內(nèi)部在市場判斷上的失誤、業(yè)務部署沒做到位。”其負責人表示。

　　越來越多的無人貨架創(chuàng)企意識到，點位競爭非常重要，且低質(zhì)、無效的點位和粗放的運營不會帶來企業(yè)價值的提升。控股領(lǐng)蛙時，便利蜂官方便對外表示，其點位投放策略一直在持續(xù)優(yōu)化，比如近期投放點位超過半數(shù)為100人以上企業(yè)，意在提高單點產(chǎn)出、優(yōu)化物流效率并控制損耗。

　　“一個貨架至少覆蓋50個白領(lǐng)，流動性不大、人員穩(wěn)定的公司是最優(yōu)選擇。”這是果小美鋪設(shè)無人貨架的點位標準。鋪設(shè)點位后，果小美進行動銷、收入、損耗情況實時監(jiān)測，對于不符合要求的點位實行“新陳代謝”。

　　果小美官方向創(chuàng)頭條記者透露，根據(jù)前一輪反饋，他們選取100人以上規(guī)模的公司，投放單價成本高一些的冷柜等其他終端產(chǎn)品。“這個階段開始精細化運營，收割客戶三餐習慣、客單信息、購買頻率、口味習慣等數(shù)據(jù)。”