不同人對(duì)新零售的理解會(huì)有所不同，那么新零售既然是馬云提出來的，那我們看阿里官方給出的定義，根據(jù)阿里研究院的定義，新零售是一種以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。而新零售相較傳統(tǒng)零售而言，有很大程度上的變化，這種變化是必然的、漸進(jìn)的。

　　當(dāng)然，很多人都會(huì)有一個(gè)疑問，就是為什么會(huì)在2016年底的云棲大會(huì)上，馬云提出了“新零售”這么一個(gè)概念，我們經(jīng)過深入的分析和思考，覺得這其實(shí)并不是巧合，多方面的因素孕育了本次新零售的浪潮。

　　一線上流量紅利見底

　　21世紀(jì)以來中國(guó)的電子商務(wù)經(jīng)過了十余年的快速發(fā)展，到目前這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，可以說電商的滲透率已經(jīng)達(dá)到一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨龋冸娚贪l(fā)展模式遇到一定天花板，從電商企業(yè)的財(cái)報(bào)中明顯可以看出線上獲客成本大幅增長(zhǎng)，根據(jù)京東披露年報(bào)的測(cè)算，其新獲客成本已經(jīng)由2013、2014年的80元左右陡增至2017年的228元，純電商模式低價(jià)獲客的時(shí)代已經(jīng)過去。獲客成本的提高也導(dǎo)致電商企業(yè)用戶規(guī)模增速放緩，阿里年報(bào)也明顯的揭示了這一點(diǎn)，其年度活躍客戶的增速?gòu)?4年50%左右的增速下降到17年的10%左右。

　　在這樣的背景下電商企業(yè)其實(shí)也有危機(jī)感，傳統(tǒng)的增長(zhǎng)渠道長(zhǎng)期的空間有限，其實(shí)就很迫切的需要去找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那么線下的這個(gè)廣闊空間就開始逐步引起了巨頭們的重視，因?yàn)?017年全國(guó)社會(huì)零售總額36.6萬億，線上占比僅15%，85%的大頭還是在線下，所以說電商企業(yè)開始逐步嘗試往線下轉(zhuǎn)移，探索線上線下的深度融合。

　　二技術(shù)進(jìn)步

　　一些基礎(chǔ)技術(shù)的支撐對(duì)于新零售的發(fā)展其實(shí)是必不可少的。首先要感謝OPPO、VIVO等手機(jī)品牌的下沉策略，讓廣大的三四線甚至農(nóng)村地區(qū)都能夠普及智能手機(jī)，都能夠下載APP，這個(gè)是新零售發(fā)展的一個(gè)重要的基礎(chǔ)。其次感謝一年又一年春節(jié)的“集五福”、微信紅包和滴滴摩拜們，讓移動(dòng)支付逐步成為人們的生活習(xí)慣，被稱之為“新四大發(fā)明”之一，現(xiàn)在買菜買早點(diǎn)都可以支持移動(dòng)支付，這個(gè)也是新零售發(fā)展所必須的。

　　其他領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步將會(huì)從采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)改造零售業(yè)，為新零售未來發(fā)展提供支撐。數(shù)據(jù)分析技術(shù)、地圖技術(shù)、室內(nèi)外定位技術(shù)等幫助B端和C端互相了解供需，進(jìn)而使C2B柔性制造成為可能;機(jī)器視覺技術(shù)為無人零售提供解決方案。

　　AR/VR技術(shù)可以提供線上、線下綜合的線下消費(fèi)體驗(yàn);大物聯(lián)網(wǎng)IOT使流通中的任何商品信息電子化，讓物流、信息流、資金流真正的融為一體;區(qū)塊鏈技術(shù)可以解決交易中B或C各方的身份認(rèn)證、信用保證、合同合約、結(jié)算等基礎(chǔ)商業(yè)問題。雖然目前這些技術(shù)并未完全成熟，商業(yè)落地可能還需要時(shí)間，但是當(dāng)技術(shù)積累到達(dá)一定程度時(shí)，必然可以應(yīng)用到零售環(huán)節(jié)之中，改善零售效率和用戶體驗(yàn)。

　　三消費(fèi)升級(jí)驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者需求

　　隨著中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民收入水平的不斷提升，消費(fèi)者也就愿意花更多的錢來進(jìn)行消費(fèi)，愿意享受品質(zhì)更高的商品。同時(shí)隨著80、90后等群體逐步成長(zhǎng)為消費(fèi)主力，他們和上一代人相比，消費(fèi)理念也有了明顯的變化，沒有經(jīng)歷過節(jié)衣縮食的年代使得他們更加愿意花錢，購(gòu)物的時(shí)候不僅僅看重便捷和價(jià)廉物美，更追求商品品質(zhì)，展現(xiàn)出幾大消費(fèi)特征：

　　1)更加看重品牌效應(yīng)，特定品牌的“死忠粉”越來越多;

　　2)對(duì)健康生活更加注重;

　　3)在消費(fèi)支出的結(jié)構(gòu)上，越來越多的消費(fèi)者愿意把錢花在服務(wù)類的消費(fèi)品上，更在意消費(fèi)給他們帶來的體驗(yàn)。在這一背景下，新零售提出了以消費(fèi)者為中心，關(guān)注用戶體驗(yàn)，不斷滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，也是契合消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)。

　　當(dāng)前國(guó)內(nèi)新零售領(lǐng)域主要由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)，從線上向線下不斷延伸，線上對(duì)線下的布局總體呈現(xiàn)“合縱連橫”的態(tài)勢(shì)?？v向來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在新零售領(lǐng)域的布局速度不斷加快;橫向上看，在多個(gè)新零售領(lǐng)域同時(shí)布局和推進(jìn)成為常態(tài)。其中，最主要的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭就是阿里巴巴和騰訊。

　　本輪新零售革命的過去、現(xiàn)在和未來都將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)。線下零售企業(yè)則更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營(yíng)，要么憑借自己的實(shí)力在已有的模式下做一些小規(guī)模探索。而初創(chuàng)企業(yè)僅在無人零售、生鮮社區(qū)店等小業(yè)態(tài)領(lǐng)域有一定的發(fā)展空間。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭“財(cái)大氣粗”，進(jìn)行新零售的探索財(cái)務(wù)壓力小。像盒馬鮮生這種占地幾千平方米的新型超市的單店開店成本就達(dá)數(shù)千萬元，這個(gè)數(shù)字甚至還未包含背后的系統(tǒng)研發(fā)成本。因此，新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。

　　上一個(gè)財(cái)年(阿里為2017財(cái)年，騰訊為2016財(cái)年)，阿里和騰訊的經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流相加都沒有超過324億(剔除負(fù)值)，還不及阿里、騰訊的一半。阿里在盒馬項(xiàng)目成立初期就投入了4個(gè)億的試錯(cuò)成本，而對(duì)于很多線下零售企業(yè)來說這可能比他們一年的利潤(rùn)還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業(yè)由于財(cái)務(wù)壓力相對(duì)比較保守，更多只能接受風(fēng)險(xiǎn)較低，已經(jīng)跑通的改造升級(jí)模式。而方法論試錯(cuò)等工作還是需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭來承擔(dān)。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將零售作為下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。而且跨行業(yè)、跨界的聯(lián)合范圍會(huì)逐漸擴(kuò)大，線上、線下的融合程度會(huì)不斷加深。

　　明后年零售企業(yè)的站隊(duì)還會(huì)繼續(xù)。我們推測(cè)零售商中自我意識(shí)較強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，希望在新零售改造中以自己為主導(dǎo)的會(huì)更傾向于騰訊陣營(yíng)。而零售商中希望借助外部力量進(jìn)行改造的會(huì)更傾向于阿里陣營(yíng)。2017年，特別是下半年的數(shù)據(jù)顯示，部分實(shí)體零售企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)績(jī)回暖現(xiàn)象。一些區(qū)域型滲透比較強(qiáng)的零售企業(yè)，好像并未受到電商的沖擊。但這并不意味著這些企業(yè)就不用站隊(duì)，而只需要經(jīng)過自身努力就能實(shí)現(xiàn)更高水平的經(jīng)營(yíng)。

　　從某種程度上來說，這類企業(yè)只是恰好滿足了三、四線城市的消費(fèi)升級(jí)需求，通過精細(xì)化經(jīng)營(yíng)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到了當(dāng)?shù)仡櫩偷母叨日J(rèn)可。但是在一個(gè)區(qū)域能做成功，在一定規(guī)模和某個(gè)特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)下創(chuàng)造的成功，不代表這種模式適合所有級(jí)別城市、適用于其他企業(yè)，甚至是經(jīng)營(yíng)10家門店、100家門店的情況。對(duì)于有擴(kuò)張想法的企業(yè)來說，嘗試更多的方法，在不同的企業(yè)發(fā)展階段、在不同的地域找到最有效率的方法至關(guān)重要。正如永輝和沃爾瑪這些企業(yè)經(jīng)歷了不同地域，不同規(guī)模的驗(yàn)證，還能保持一定的水準(zhǔn)，在某種程度上他們的成功更有說服力。

　　如何在新零售浪潮中，既保證自身經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性，又推動(dòng)企業(yè)的積極變革，跟上同行業(yè)其他新零售改造的步伐，將成為未來線下零售企業(yè)在合縱連橫、變革日新月異的新零售革命中的關(guān)鍵議題。