在現(xiàn)在這個(gè)多用戶商城系統(tǒng)技術(shù)腫脹到爆炸的節(jié)點(diǎn)選擇最好的多用戶商城系統(tǒng)是哪個(gè)?這似乎有些讓人無從下手。電商技術(shù)服務(wù)商們不要腦細(xì)胞的創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)簡直讓用戶們“愛到心痛”。

　　但從2014年起，隨著京東、阿里陸續(xù)上市，大平臺(tái)格局已定，垂直電商回歸基本面，電商變得越來越像一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，或者說單純的電商行業(yè)正變得無關(guān)緊要，這就是所有電商人正在面臨的現(xiàn)實(shí)。

　　我們還要承受一種恐慌，它來自于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的倍速進(jìn)化、90后崛起論、內(nèi)容與營銷的復(fù)雜變革等諸多方面，甚至資深從業(yè)者的年齡都成為了一種挑戰(zhàn)。

　　事情總得有人來做，所以如果非要選擇最好的多用戶商城系統(tǒng)是哪個(gè)的話，能挺過以下幾點(diǎn)的是真勇者!

　　所有的大平臺(tái)都是賣白菜的架子、賣白粉的心，就是說用低利潤甚至免費(fèi)業(yè)務(wù)吸引流量，最終通過廣告、金融、技術(shù)服務(wù)等增值業(yè)務(wù)掙錢。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)BAT、京東等大平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)入了焦灼的狀態(tài)，互相進(jìn)入對方的領(lǐng)地，在一些高價(jià)值的潛力地帶，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)教育、O2O、醫(yī)藥、汽車、旅游、家裝、智能硬件等領(lǐng)域，幾家平臺(tái)商的爭奪會(huì)越來越激烈。

　　對平臺(tái)之外的人來說，好處在于你會(huì)迎來一個(gè)資本和服務(wù)的紅利期，壞處在于你可能要衡量站隊(duì)的問題。

　　對平臺(tái)內(nèi)的人來說，苦衷也不是沒有。比如，產(chǎn)品強(qiáng)的，要硬著頭皮做各種運(yùn)營;運(yùn)營強(qiáng)的，老板硬逼著做產(chǎn)品，卻又不能給與足夠的孵化耐心。我自己的觀察是，但凡做到一定的高位，多數(shù)最終會(huì)選擇離開大平臺(tái)，這是新老交替的自然結(jié)果，也是一種平臺(tái)瓶頸期的無奈之舉。

　　前些日子看到吳曉波老師也在預(yù)測2015經(jīng)濟(jì)走向，他的判斷是我們會(huì)迎來第四波的創(chuàng)業(yè)潮，多為是80后、90后，聚集區(qū)域在新消費(fèi)與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。此前三波創(chuàng)業(yè)潮分別是在1984年、1992年南巡和1999年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮。

　　這一波創(chuàng)業(yè)潮大致有兩個(gè)我看好的地方：

　　一是阿里、京東等大平臺(tái)高管在上市退出后的創(chuàng)業(yè)或者投資潮，不出意料，他們會(huì)將在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)與人脈應(yīng)用于新的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，能量自然是有所加持。

　　二是消費(fèi)升級(jí)帶來的機(jī)遇?，F(xiàn)在的消費(fèi)升級(jí)可以從兩個(gè)角度理解，其一是將原本屬于部分人或特定區(qū)域才能享受的服務(wù)平民化，O2O上門、專車服務(wù)就是一例，這也是我看好易到用車、美到家等創(chuàng)業(yè)公司的原因;其二就是降維打擊，利用互聯(lián)網(wǎng)思維(思想)去重新改造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，這是一種跨界的降維打擊，幾乎每個(gè)細(xì)分行業(yè)領(lǐng)域都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)顛覆者，原因不在于互聯(lián)網(wǎng)公司有多牛，更多在于傳統(tǒng)的服務(wù)者很多年都沒有自我升級(jí)的動(dòng)力(比如租車、家裝、美容等)，而消費(fèi)者會(huì)愿意為好服務(wù)或特別的產(chǎn)品，付出一定的額外溢價(jià)。因此，顛覆者只要比傳統(tǒng)勢力稍微做好一點(diǎn)，就足以獲得領(lǐng)跑優(yōu)勢。

　　高SKU、缺爆款、無調(diào)性的品牌商，會(huì)不會(huì)被精品爆款電商所擊敗?為何小米、優(yōu)衣庫可以在各自領(lǐng)域以“基本款”橫掃對手，為何像七匹狼這樣的品牌都要做單品爆款嘗試，這說明產(chǎn)品的重要性已經(jīng)超過了品牌，用戶會(huì)通過產(chǎn)品來認(rèn)知品牌，并產(chǎn)生忠誠度，而不是你的廣告或者折扣券，否則也不會(huì)出現(xiàn)某些品牌“不促不銷”的怪現(xiàn)象。

　　用戶的社群化、細(xì)分化是網(wǎng)購人口紅利放緩之后，所有人都遇到的一個(gè)問題。像韓都衣舍、茵曼等正在做新的內(nèi)容營銷，包括做針對細(xì)分人群的子品牌，甚至要玩出調(diào)性，營造社群氛圍。

　　移動(dòng)端占比逐漸水漲船高后，是好是壞?不少人愿意高調(diào)宣布自己的移動(dòng)端占比，但殊不知壓力也隨之而來，移動(dòng)端似乎更適合精品爆款、深庫存，業(yè)務(wù)邏輯與PC端差異極大。此外，品牌商還需要出現(xiàn)各種移動(dòng)端的“流”上，比如社交、視頻、圖片等剛需APP的占用時(shí)長越來越高，品牌商需要以信息流的方式融入其中，但這些移動(dòng)渠道恰恰又是跨界的、碎片化的，又如何去做整合，運(yùn)營后端如何管理?

　　看上去，“去中心化”已經(jīng)成為有再造平臺(tái)夢想的標(biāo)配組件，問題是，這并不是完全消滅中心(中介)，它更像是消滅傳統(tǒng)中介，另造一個(gè)新的山頭。

　　所以，去中介化的核心有二，一是將中心節(jié)點(diǎn)的欲望降低到極致，弱化到如水電一般，提供更自由的連接度，而不是傳統(tǒng)意義上的推薦、廣告位等;二是提升效率，至少你要比傳統(tǒng)的中介在信息傳遞和資源匹配上，做到更快、更合理。

　　僅拿微店、微商來說，貨就在那里放著，服務(wù)行業(yè)的固定資產(chǎn)、空閑時(shí)間也在那里放著，誰能夠幫忙它們解決解決效率問題，讓貨品或服務(wù)以最小成本、最短路徑流轉(zhuǎn)，誰才是“去中心化”潮流的真正贏者。所以，有可能會(huì)倒下一批打著“去中心化”旗號(hào)，卻無法解決自由連接度以及運(yùn)轉(zhuǎn)效率問題的公司，但愿這只是一種揣測。

　　最好的多用戶商城系統(tǒng)是哪個(gè)?真正的勇者敢于直面慘淡的現(xiàn)實(shí)，挺過這場大浪淘沙的才能被稱作最好。不經(jīng)一番徹骨寒，哪得梅花撲鼻香。沒經(jīng)歷過動(dòng)蕩的企業(yè)是始終不能擺脫花架子之嫌的。