O2O美妝電商平臺(tái)南瓜車完成1億元B輪融資

HiShop最新消息，O2O美妝電商平臺(tái)「南瓜車」已完成海納亞洲領(lǐng)投的1億元B輪融資，A+輪投資方安持資本、杭州西子、呂傳偉繼續(xù)跟投。

南瓜車創(chuàng)始人盧鑫表示，新一輪的資金將主要用于城市拓展、吸引更多優(yōu)秀發(fā)型師、打造更多人性化產(chǎn)品、提供更智能的美發(fā)體驗(yàn)。

截至目前，南瓜車在上海和杭州直營(yíng)門店數(shù)量已達(dá)80家。

在不被看好的美發(fā)O2O行業(yè)，“南瓜車”是否可以走出一條不一樣的路？

我們?cè)敿?xì)介紹過(guò)南瓜車，走的是傳統(tǒng)的到店模式，通過(guò)線上預(yù)約工具和線下場(chǎng)地連接用戶和發(fā)型師。年初南瓜車曾獲得安持資本領(lǐng)投的數(shù)千萬(wàn)美金A輪融資，并于近期完成了安持資本領(lǐng)投，杭州西子旗下躊英基金、快的打車CEO呂傳偉跟投的數(shù)千萬(wàn)人民幣A+輪融資。

南瓜車創(chuàng)始人盧鑫曾任大眾點(diǎn)評(píng)的首席流量官，點(diǎn)評(píng)2014年的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)美業(yè)市場(chǎng)（體驗(yàn)性消費(fèi)）有5000億的市場(chǎng)，其中美發(fā)占了3000億。另外一個(gè)數(shù)據(jù)是，從2014年開(kāi)始，美發(fā)店以每年30%的速度倒閉。

盧鑫認(rèn)為，當(dāng)行業(yè)的倒閉率高達(dá)30%-40%，已經(jīng)不再是某一個(gè)人的問(wèn)題，新舊模式的交替拐點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)。那么問(wèn)題究竟出在哪里？這要看行業(yè)內(nèi)的三種人：消費(fèi)者、手藝人和經(jīng)營(yíng)者。

從消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，用戶體驗(yàn)有兩個(gè)核心訴求：一是剪發(fā)，二是服務(wù)。但傳統(tǒng)行業(yè)中的信息不透明、不對(duì)稱讓用戶很難找到一個(gè)滿意的發(fā)型師，在服務(wù)的過(guò)度推銷和辦卡讓用戶不堪其擾。

從發(fā)型師的角度來(lái)說(shuō)，每天接的客量是有上限的，客單是恒定的，再加上要和店主分成，發(fā)型師的收入并不可觀。從利益導(dǎo)向上來(lái)說(shuō)，發(fā)型師變成了銷售，晉升靠的是業(yè)績(jī)而非手藝。

在手藝人產(chǎn)能有限、客單恒定的前提下，經(jīng)營(yíng)者最大的問(wèn)題在于收入低于成本，需要不斷地辦卡來(lái)填補(bǔ)，違背了商業(yè)的規(guī)律。當(dāng)辦卡辦不下去，資金鏈將會(huì)在一夜之間斷掉。

“辦卡模式最大的劣勢(shì)是破壞了消費(fèi)者和手藝人之間的信任關(guān)系。”南瓜車看到了其中的機(jī)會(huì)，用類似Wework的眾創(chuàng)空間概念，做一個(gè)發(fā)型師的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

南瓜車方面，提供的是場(chǎng)地、流量、品牌和營(yíng)銷體系。首先在場(chǎng)地上，南瓜車在300平米的空間擺放了40個(gè)椅子，共享所有的機(jī)器設(shè)備；其次，提供互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)流能力，同時(shí)將客戶滿意度和手藝掛鉤，幫助發(fā)型師包裝品牌；此外由于發(fā)型師和客戶之間的強(qiáng)關(guān)系，南瓜車還在CRM植入了營(yíng)銷工具，幫助發(fā)型師提高復(fù)購(gòu)率。

南瓜車選址策略是“一流商區(qū)十流位置”，降低了三分之二的租金，同時(shí)省去了十分之九的人力成本。在降低了整體成本后，南瓜車?yán)娴亩畏峙洳呗允牵好腊l(fā)收入全部歸發(fā)型師所有，平臺(tái)收取一定的場(chǎng)地費(fèi)，發(fā)型師向南瓜車購(gòu)買平臺(tái)統(tǒng)一采購(gòu)的美發(fā)產(chǎn)品，以及在流量、營(yíng)銷、品牌包裝方面收取2%-5%的手續(xù)費(fèi)。

盧鑫對(duì)于平臺(tái)的理解是，讓買家和賣家可以自己互動(dòng)，而O2O電商平臺(tái)的角色是規(guī)則的設(shè)計(jì)者。但既然是平臺(tái)，流量是繞不開(kāi)的問(wèn)題。對(duì)于新用戶，南瓜車有三種方式引流：一是和滴滴打車、蘑菇街等導(dǎo)流平臺(tái)合作，同時(shí)進(jìn)行地推；二是用戶推薦給身邊的朋友，成功可獲得返利；三是培訓(xùn)發(fā)型師進(jìn)行自營(yíng)銷。對(duì)于老客戶而言，南瓜車在CRM里面植入了營(yíng)銷工具，可以看到用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，并生成任意形式的優(yōu)惠券，提高復(fù)購(gòu)率。

總結(jié)來(lái)看，用一句話來(lái)概括南瓜車的核心價(jià)值，就是將原有的“老板+員工”模式變成了“平臺(tái)+個(gè)人”，改變了原有的利益分配方式，讓發(fā)型師的個(gè)人效能得到了最大提升。

盧鑫認(rèn)為，開(kāi)一家店能夠盈利并不難，難的是開(kāi)一百家店，一百家都能盈利。為什么傳統(tǒng)的線下連鎖店很難大規(guī)模擴(kuò)張？核心原因有二——

其一，和人力成本相關(guān)。傳統(tǒng)線下連鎖的局限在于受員工素質(zhì)影響很大，很難復(fù)制一百個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)。在這一點(diǎn)上南瓜車的解決策略是，改變組織架構(gòu)，讓每一個(gè)手藝人成為老板。在人力上做的很“輕”，將數(shù)據(jù)IT化進(jìn)行管理，每個(gè)場(chǎng)地只有一位管理人員。

其二，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模單店盈利和商業(yè)模式相關(guān)。傳統(tǒng)店的商業(yè)模式是按流水計(jì)算的，流水做到一定程度就可以實(shí)現(xiàn)盈利。但影響流水的因素太多，比如選址、員工是否努力、周邊人群等等，很難量化出來(lái)。南瓜車在降低了租金和人力的整體成本之后，美發(fā)收入全部歸發(fā)型師所有。平臺(tái)收取的是場(chǎng)地費(fèi)、統(tǒng)一采購(gòu)美發(fā)產(chǎn)品的費(fèi)用，以及流量、營(yíng)銷、品牌包裝的手續(xù)費(fèi)。這樣一來(lái)，原來(lái)的抽傭模式變成了固定成本，租金和產(chǎn)品的成本在開(kāi)店之前就可以計(jì)算出來(lái)，減少了其它的變動(dòng)因素。