華為是一個被夢牽引的公司

做企業(yè)要有夢，華為是一個被夢牽引的公司。微分銷的小編帶你去看看這個充滿著詩意和遠方的公司是如何煉成的。

愿景的力量

講華為的例子，我覺得給中國很多企業(yè)一個好的啟發(fā)就是華為精神。第一，它的企業(yè)精神;第二，它的民族精神。精神等同于夢想嗎?做個夢很容易，編織一個偉大的夢容易，但是實現(xiàn)夢很難，實現(xiàn)夢靠的是什么?靠艱苦奮斗，靠一路狂追。

中國正好趕上了這樣一個好時代。當然，我們的環(huán)境現(xiàn)在還不太好，但是總比過去好。因此，在中國的土地上才可能有華為。

這給我們的一個昭示是：做企業(yè)要有夢，華為是一個被夢牽引的公司。

1992年，任正非站在一個紙箱子下，沖著底下六七十位員工狂喊：華為要超四通。當時員工第一個反應(yīng)，老板腦袋進水了!

華為那時候還不到一個億，四通20個億，結(jié)果3年時間，華為超過四通。夢實現(xiàn)了，結(jié)果任正非又造了個夢，一個比一個大。他提出：未來通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席。

第一， 不管什么行業(yè)，你首先得有夢，如果連夢都不敢做，怎么有長遠的目標?

第二， 別光老板做夢，不斷把自己的夢反復給員工講。員工一次不信，慢慢的就信了。夢的力量有時候很重要，也很實用。

活著是硬道理

任正非說他什么都不懂，我相信不是這樣的，他懂的是一種整合能力，把每一個人、每一個部門的所長整合起來，形成華為的核心競爭力。

什么是核心競爭力?核心競爭力是區(qū)別于別人的整合資源的能力。

有一個著名公司，年底開大會，有千人參加，我一進會場就看到大標語，上面寫著打造XX的核心競爭力，我問坐在第一排的大佬們公司的核心競爭力是什么?結(jié)果8個人有8種答案，有的說是技術(shù)、有的說是成本、有的說是質(zhì)量、有的說是終端、有的說是人才。我印象最深的一個老總說公司的核心競爭力是我們老板。

企業(yè)真是個江湖，當著一千多人的面拍老板的馬屁。確實企業(yè)可以一無所有，但是你總要有區(qū)別于別人的東西，人如此，企業(yè)也如此。

當年任正非說，華為要玩命長，必須要長大。為什么長大?出于他內(nèi)心的一種基本動機，長大了不受欺負。

市場就是個叢林，我們每個企業(yè)都在這個叢林中生活，在叢林中一顆種子落了地，拼命的扎根，吸取大地的營養(yǎng)和水分，一旦吸取了營養(yǎng)和水分，就拼命地往上冒。因為你不扎根、你不長大，在這個大森林里，你就接受不了陽光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老板跟我訴苦，說企業(yè)很亂。我經(jīng)常勸他們，你看到了問題，但是你還不高興，可至少你還活著。

中國民營企業(yè)的平均壽命據(jù)說是2.5歲，還有人說2.3歲。一個大企業(yè)能活40年，中國歷史上活過200年的朝代卻只有4個。所以，基業(yè)常青、百年老店有時候是一種愿望。

秦王朝是多么偉大的一個王朝，兼并六國，天下無敵，最后活了多少年?有人說20多年、有人說30多年。我專門請教了歷史學家，他們說秦王朝就兩代，一共17年多點。秦王朝有強大的敵人嗎?沒有，其實就兩個農(nóng)民工就把這個朝代整死了。

我要表達的是什么?活下去是硬道理，發(fā)展也是硬道理，在這過程中企業(yè)會經(jīng)歷什么?

第一， 激烈競爭。競爭就是淘汰機制，市場經(jīng)濟的偉大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能順應(yīng)競爭。

第二， 機制的退化。什么叫機制的退化?舉個例子，有個公司做得很大，是個民營企業(yè)，有保險、房地產(chǎn)、典當行、制藥等等，是個大集團。但是老板因車禍而癱瘓，40多歲，整天坐在輪椅上，很難看。他身邊有兩個男員工把他夾起來，在地上拖一圈然后再放回輪椅上。我看到他后立馬得出一條結(jié)論：身體好才是真正的好。

接下來他說了一句很蒼涼的話：我已經(jīng)是一個廢人了，但是我還在拉車，每個禮拜都出差，搞業(yè)務(wù)。然后他指指身后的高管，說他們?nèi)谲嚿希屛乙粋€廢人拉著他們走，每個人都覺得自己官小、每個人都覺得自己工資低，獎金少、股份少。

這是什么現(xiàn)象，這就叫機制的退化。

我反問他一句話：當年創(chuàng)業(yè)的時候，也是這樣嗎?老板說當年創(chuàng)業(yè)時，我們一無所有，幾乎沒獎金，都跟瘋子一樣玩命干，做著做著企業(yè)做大了，大家都覺得公司欠自己。

我曾經(jīng)寫過“四化”，是這樣描述的：

第一個化是民企國企化，

第二個化是新國企老國企化，

第三個化是外企民企化，

第四個化是小企業(yè)大企業(yè)化。

企業(yè)還不大的時候，大企業(yè)的毛病就開始出現(xiàn)了，這就是機制退化。

我今天說這些話的意思就是和人性的那些負能量做斗爭，保持華為機制的不退化，保持了當年那股激情、那股沖動，是最重要的。

鄧小平一個老人和13億中國人做斗爭，最后鄧小平勝利了。鄧小平不就是把那些不思進取、安于現(xiàn)狀、磨洋工的計劃經(jīng)濟中的中國人改造成了這些玩命、勤奮的人嗎?這就是人力資源管理。激發(fā)人的正能量，抑制人的負能量，這就叫機制。一旦機制退化，就要命了。

第三， 內(nèi)部矛盾。過去企業(yè)沒錢，所以大家的眼睛都盯著客戶、盯著市場，當企業(yè)做大了，企業(yè)有錢了，大家都齊刷刷盯著內(nèi)部了。矛盾激發(fā)，腐敗現(xiàn)象蔓延，好端端的企業(yè)就會走不下去了。

怎么活下去?

我家是軍人出身，我爺爺是八路，我父親是解放軍。我爺爺小時候老給我講他打仗的故事， 最經(jīng)典的故事就是那幾個版本：連長一聲令下，戰(zhàn)士們冒著槍林彈雨撲了出去。那時候我還小，就突然問了個問題：前面槍林彈雨你為什么往前沖?打死怎么辦?難道你不怕死嗎?

我爺爺沒有什么理論，為什么參軍?因為家里窮，他們說管飯才去參軍。“我為什么往前沖?因為我沒法往后跑，所以往前沖。往前沖就有激勵，往后跑就一槍打死，這就是約束。往前沖打死了是烈士，有著光榮稱號，對家屬也好，還有撫恤金。如果有幸不死，結(jié)果有兩個：一、立功受獎;二、升官發(fā)財。前面有感召他的精神和物質(zhì)。

那為什么沒法往后跑呢?因為打敵人靠的是長槍大炮，打自己人一把手槍就夠了。所以我們要告訴員工，往前沖，你會得到什么?往后跑，你會失去什么?這樣，形成一股合力，把他的績效、業(yè)績和公司的目標相掛鉤，這就是激勵與約束。

剛才我們看的是華為的輝煌，接下來我們再看看華為的滄桑。華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。我在1995年進入華為，那個時候華為的創(chuàng)始人任正非，就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里莊園搶完了。

任正非帶著這幫人進城，一進城嚇個半死，因為城里的市場都被跨國公司切割了。老任這時候發(fā)現(xiàn)他帶的這幫土八路要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。所以，他提出一個口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫土八路改成正規(guī)軍。而這也是一個艱難的過程。

在我們的書里有一個小段子：華為沒錢，任正非也沒錢，隨著在村里搶莊稼有了點錢，任正非開始換車了。他一開始開的是二手標致，拉著我沒事兜風。后來換了一部漂亮的寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開，音響開得特大。結(jié)果超了前面郭士納的一輛車，他問郭士納，開過寶馬嗎?郭士納不理他，老任又問，郭士納還不理他，第三次問，郭士納說你要表達什么?老任說，寶馬的剎車在哪里?

這就是當年的華為。只學會了高速成長，沒有學會對成長的管理。學會了踩油門，但沒有學會踩剎車。

如何活得好?

所以從1997年以后，任正非想改造華為，把華為這幫土八路改造成正規(guī)軍。他引進了什么呢?據(jù)不完全統(tǒng)計，在職業(yè)與薪酬體系、任職資格管理體系、集成的產(chǎn)品開發(fā)管理等等方面，華為支付給IBM的咨詢費用是5億人民幣，花5個億買管理，足以證明華為對管理的重視。

財務(wù)是畢馬威的，客戶管理是埃森哲的，述職制度是微軟的，精密生產(chǎn)是豐田的。所以，我們看華為的國際化沒出問題，為什么沒出問題?因為華為的管理是與國際接軌的，這些東西本來就是別人的，華為再拿著這些東西管別人，不會出問題。

管理體系說白了，就是向一流的管理要效益，通過構(gòu)建這個管理體系，增強公司的核心競爭力。

總結(jié)華為的經(jīng)驗，華為有兩部分高投入：一個是投資于人、一個是投資研發(fā)。

任總說的挺實在的，都是過苦日子出身，老板其實在很多地方都不敢花錢。所以我們能省則省，這是可以理解的。但是，華為從建立之初，就堅持這兩個高投入不動搖，因為他沒有把這兩個看成是花錢的事。他把它們看成是一種投資，由投入變成投資，投資是有回報的。

關(guān)于人，我在華為這么多年最大的感覺是華為這幫人的成長。當初我們進華為的時候，連話都說不好，還帶著家鄉(xiāng)口音，一說話就臉紅。但現(xiàn)在我們做培訓的時候特別有自信，最主要的原因是人的能力長大了，可以做事了。過去是一些連排長，現(xiàn)在則變成了將軍，能夠帶著一幫人去征戰(zhàn)。

關(guān)于研發(fā)。華為從2012年起研發(fā)費用投入就不少于300億，而且只許花完，不許花不完。他堅持十幾年，將銷售收入的10%用做研發(fā)。華為也不是錢多得要命，即使錢再緊張也不減研發(fā)。

2008年，華為的專利是世界第一，華為的專利是什么概念呢?一天產(chǎn)生8個專利，這些專利怎么來的呢?是靠真金白銀砸出來的，有投入才有回報。因為天上沒餡餅，地上有陷阱，你想得到餡餅，就得種糧食，種莊稼，踏踏實實的。

人力資源管理的人是最核心的內(nèi)容，為什么這么說?任何企業(yè)都知道兩個事情。第一個，人最難管;第二個，所有的問題都是人的問題。

華為在人力資源管理上想要達到三個目的：

第一， 建一支高素質(zhì)的隊伍。這里的素質(zhì)不是指學歷，而是指創(chuàng)造高績效的能力，有大格局，因為賺錢的同時還要做大事。

第二， 創(chuàng)造狼性機制。華為的狼性用三個特征概括就是：敏銳的嗅覺、堅強的意志和頑強的鐵軍。

第三， 形成好的氛圍和文化。氛圍管當下，文化管未來，大家都往前跑，你不好意思原地不動，氛圍是一種風氣調(diào)整。

人力資源管理是什么?我的理解就是像農(nóng)民種地一樣，刨松土地，澆水施肥，使我們的孩子們在公司這片肥沃土壤上長起來，實現(xiàn)自我價值，過上幸福生活。

所以，華為在人力資源上講的就是九個字：建隊伍、創(chuàng)機制、育文化。人的成長帶來技術(shù)的突破，帶來市場的突破，形成良性循環(huán)。這就是華為人力資源管理的核心。