18年企業(yè)零售商城存在哪些機遇？

HiShop最新消息，當前，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期。

當前的狀況，與二十年前頗為相似。二十年前，零售行業(yè)走入困境，業(yè)績下滑、企業(yè)調整、關店、重組。在當時，正趕上中國開放零售市場，外資進入，帶來了現代百貨、大賣場、便利店等新的零售形式。

在當時，一些企業(yè)敏銳的把握住了這一歷史性的變革機遇，及時轉換大賣場、便利店、現代百貨等新零售形式，獲得了歷史性的跨越發(fā)展。包括、永輝、蘇寧、步步高、家家悅、美宜佳等。但是也有更多的企業(yè)，抱著傳統的理念、模式、方法不放，很多的商業(yè)大廈、百貨大樓、華聯商場、人民商場都已經在行業(yè)轉換的過程中消失。

今天的零售行業(yè)又在重復二十年前的一幕，業(yè)績下滑、關店、破產申請。零售業(yè)又到了新一輪模式轉換的關鍵時期。

這一輪的零售轉換，已經沒有老師了，沒有現成的模式可以照搬。

目前，很多企業(yè)在積極探討變革創(chuàng)新。盒馬模式、永輝企業(yè)、蘇寧企業(yè)、樂語企業(yè)、步步高企業(yè)等。線上企業(yè)更是在大力推進零售創(chuàng)新，阿里、京東、小米、網易、騰訊等等，正在開足馬力，全力推進新零售變革。一些資本推動的新企業(yè)也在不計成本、不按“套路”的推動新零售創(chuàng)新。無人店、無人架、B2B商城系統、B2C商城系統等等。

但是，到目前，還有更多的零售企業(yè)在“按兵不動”，面對已經發(fā)生的顯著市場變化仿佛有點“麻木不仁”。更有甚者還在“抗拒”變革：什么零售沒有新舊之分，什么零售的本質沒有變等等。

目前的行業(yè)現實再清晰不過了：從12年發(fā)生的行業(yè)拐點，行業(yè)已經持續(xù)低迷。連續(xù)不斷的關店，甚至有的企業(yè)已經走入大額虧損、破產的境地，都在發(fā)出非常明確的信號：行業(yè)需要變革了！需要徹底變革了！??！

不要再計較是叫新零售還是叫啥，不要講究是誰先提出來的。關鍵是要結合你的企業(yè)實際，看清到底是需要變還不需要變；是“傷筋動骨”全面系統的變，還是小變；是主動的變，還是坐等他人變好了等待照搬。

變革是一種機遇，是一種歷史性的機遇。中國沒有改革開放，沒有變革就不會有今天。

今天對零售企業(yè)來講，又面臨一次重要的歷史機遇。敢于否定過去，敢于革自己的命，敢于主動變革可能就是抓住了一次歷史性的機遇，如果還是對環(huán)境的變化“麻木不仁”，甚至排斥變革、抗拒變革，或者意圖小變革能夠換來大發(fā)展，可能都是不現實的。

歷史的機遇已經擺在零售企業(yè)老板們的面前。關鍵看你如何判斷，如何選擇。

我的觀點：面對環(huán)境的變化，面對歷史的機遇，零售企業(yè)需要徹底變革，需要系統全面的變革，需要“傷筋動骨”的變革，需要主動變革。只有變革，才能抓住新的歷史發(fā)展機遇，不變革、抗拒變革，或者是等等看，只能錯失歷史機遇。

不能錯過的三大機遇

當前推動零售企業(yè)深度變革，主要來自三大機遇。

----消費升級：中國正在進入新一輪的全面消費升級。消費需求市場已經發(fā)生變化。消費市場正在變成分層化、小眾化、個性化的市場。消費者正在變得更加關注健康，更加追求生活的便利。

特別是新生代90、00后，已經成為消費市場的主力，他們對商品和服務更多個性化需求，正在使消費市場變成小眾化的市場、個性化的市場。

面對消費市場的變化，目前的零售店業(yè)態(tài)形式已經不能滿足變化了的消費需求。不論是以商品為中心的經營理念，還是滿足大眾化需求的經營定位，都已經不能更好的適應當前的消費需求。

消費升級，消費市場的變化，必將蘊含著巨大的新需求，蘊含著潛力巨大的新市場機會。

關鍵是零售企業(yè)需要變，需要準確把握變化了的消費需求新特征，需要準確洞察90、00后的需求新特點。

把握了新需求的變化，就掌握了新市場機會，就掌握了企業(yè)發(fā)展的新機遇。

----互聯網的快速發(fā)展：中國社會已經進入高度的互聯網社會。實際上現在每一個零售人都已經深刻感受到互聯網對中國社會帶來的新影響。

當前，對零售企業(yè)來講，絕不僅僅是研究應對電商沖擊的單一維度的問題，是需要結合互聯網的發(fā)展，用互聯網的思維、工具、模式、手段對零售企業(yè)進行徹底改造的問題。

互聯網雖然從直接的層面來看，只是一種連接工具，但是互聯網的發(fā)展，已經在改造社會，也必將改造企業(yè)的組織模式、管理模式、企業(yè)體制、企業(yè)流程。對傳統的企業(yè)管理帶來變革。

在互聯網環(huán)境下，所有企業(yè)都需要全面的互聯網化改造，都需要改造成互聯網企業(yè)。海爾已經率先走在了前列。海爾是對他的企業(yè)組織模式、管理模式、生產體制、運行體制、營銷體制進行了全面的互聯網化改造。為企業(yè)未來適應互聯網環(huán)境奠定了堅實基礎。

當前，對零售企業(yè)來講，是迫切需要進行全面的互聯網改造。這是必須的。改造成互聯網新零售企業(yè)將會為連鎖企業(yè)的發(fā)展帶來一次歷史性的新機遇。

----新技術發(fā)展：新技術的發(fā)展，從來沒有像今天這樣與零售行業(yè)結合的這樣快速、這樣緊密。

智能技術、新能源技術、大數據技術，都仿佛是為零售“量身定制”的。

新的零售技術已經在助推零售發(fā)生改變，零售的效率、成本、體驗都在發(fā)生改變。新的靠技術推動零售形式不斷產生：無人店、無人架、自動識別、刷臉、自助收銀、自動推送等等。

新技術在推動社會的快速發(fā)展。新技術必將推動零售的快速變革。

新技術已經在為零售行業(yè)帶來改變，技術的快速發(fā)展必將為零售行業(yè)的快速發(fā)展帶來更大的機遇。

零售企業(yè)需要高度關注技術的發(fā)展，高度關注新技術對零售產生重大影響。

18年零售企業(yè)需要重點把握好以下機遇點

從消費變化、互聯網發(fā)展、快消品全產業(yè)鏈的變化、新技術的發(fā)展等多個維度，跳出零售看零售，18年零售企業(yè)重點需要把握以下機遇點。

鏈接顧客的機遇：從目前零售企業(yè)面對的普遍性的、多業(yè)態(tài)的、持續(xù)性的來客數下滑，零售企業(yè)迫切需要首先解決好如何鏈接顧客，不能再讓顧客跑了，如果不能有效解決來客數減少的問題，零售店的一切調整都將難以湊效。

顧客去哪了？一是被分流了，線上的分流，線下更多店的分流。未來這種分流的格局還將加??；二是顧客在線下找不到了，因為他已經生活在互聯網上了；更關鍵的是以往的零售店與顧客之間缺乏有效鏈接。店開了，只是期望顧客自覺自愿的來，一廂情愿的期望顧客會來。

以往沒有互聯網的年代，只能是這樣。沒有能夠實現零售店與顧客之間的有效鏈接工具。

今天，互聯網提供的鏈接手段，已經可以幫助零售企業(yè)與你的目標顧客實現實時、全天、無差距的鏈接。不論是APP、還是公眾號、還是微信群等等都已經具備這些功能。

零售店必須要高度重視鏈接顧客。這種鏈接產生的價值是非常巨大的。

鏈接顧客一定會為零售店帶來重大的機遇。零售企業(yè)務必要高度重視采用互聯網手段鏈接你的顧客。這是一個重大的發(fā)展機遇。

門店調整機遇：門店肯定要調整，門店需要盡快調整。

門店調整只是把門店重新裝修得漂亮一點嗎？只是把門店的檔次提升嗎？只是超市+餐飲嗎？今年，看了多地、多家企業(yè)的門店調整。門店調整需要思考清楚，否則會花冤枉錢。

門店的調整需要全面、系統的規(guī)劃。

首先，門店調整需要更精準的聚焦你的目標消費群，明確為誰調整。只有這樣才能適應分層化的消費需求變化。

其次，門店的調整需要重新定義門店的價值。需要把門店由以往單一賣商品的功能，打造成顧客的連接器，打造成社交中心、社群中心。

再是，門店的調整一定要以顧客為中心的理念，進行全面的調整。只是改變門店硬件形象，只是從商品上做調整，只是+餐飲不會從根本上解決問題。

門店調整是一次機遇。但是一定要全面考慮好。

場景化改造機遇：零售需要盡快徹底改變按品類、品牌布局的零售店，走向以消費者為中心，按照消費者生活需求為中心的場景化門店。

目前的品類布局門店，已不能適應消費需求變化，更不能適應當前零售市場的競爭。

一些電商的理念已經在做出改變，早餐、午餐、下午茶是一些企業(yè)在開始嘗試的場景化改造原則。

零售店需要盡快完成場景化門店改造。按照消費者的生活場景，布局門店。

場景布局有很大的想象空間，可以更好的激發(fā)消費者的需求動機，可以實現“千店千面”，可以有效幫助零售店提升銷售業(yè)績。

場景化門店改造是一次重大的機遇。

信息技術改造機遇：零售企業(yè)的信息系統需要徹底調整了。

二十年的社會發(fā)展，特別是互聯網的發(fā)展，目前看，零售企業(yè)的信息技術系統已經大大落后于社會的整體水平。

最主要的是缺乏基于互聯網環(huán)境的變革，還是管理思維、還是靜態(tài)化的數據結構、還是流程化的思維模式。

零售企業(yè)迫切需要基于互聯網環(huán)境的新變化，重構以顧客、用戶、訂單為中心，以支持場景化變革，具備更智能化，實現企業(yè)數據同步，支持企業(yè)更多應用需求的新的信息系統。

未來零售企業(yè)的變革、發(fā)展更多而是需要企業(yè)的信息系統支持。企業(yè)要高度重視信息系統變革的重要意義。

到家的機遇：零售企業(yè)做全渠道一定要找準方向。零售企業(yè)的核心業(yè)務在店，一切努力的方向都應該是有效提升門店的價值，賦能門店。千萬不能為了做線上而損害門店的利益。零售企業(yè)的全渠道，更多的是要到線上找流量導入線下，提升門店的來客數。不能做反了。我非常認同王衛(wèi)總關于生鮮傳奇APP的定位：線上找到顧客、鏈接顧客，把交易導入線下門店。

目前，到家需求已經是越來越多消費者的基本需求。零售店必須要具備到店、到家、線上下單到店自提等多項功能。

你不做，別人做，你滿足不了，他就會找能夠滿足到家需求的平臺、企業(yè)。

B2B的機遇：零售店轉型做B2B、對小店供貨具備先天的條件。

有品牌影響，有做店經驗，有店、本身就是前置倉。連鎖零售企業(yè)需要做B2B，最好是做成以門店為主體的B2B模式。

看好大潤發(fā)把飛牛改成面對小店的2B模式。目前也有更多的連鎖企業(yè)都在嘗試B2B，步步高、青島利群等都在試。

社群零售的機遇：張瑞敏講：整個家電企業(yè)還有沒有出路？肯定是沒有出路了！只能從賣產品轉向社群經濟，看誰擁有的社群規(guī)模有多少，顧客價值有多高。

零售企業(yè)一定要看清這一市場的變化。零售店必須要做社群，社群零售是零售店的主要變革方向。

零售店做社群的主要目的就是增強顧客粘性，打造顧客價值。未來零售店的主要努力方向就在打造顧客價值方向上。社群將會發(fā)揮出非常大的作用。

要好好規(guī)劃如何做好社群運營，如何提升社群的價值。我的觀察，盒馬模式的成功，社群運營為其發(fā)揮了“保駕護航”的作用。

無人技術的機遇：無人模式的新零售形式，會有更大的價值，有的模式可能更適合零售企業(yè)嘗試。

零售企業(yè)要關注無人店、無人架模式。

零售店做無人店、無人架因為具備一定的品牌影響，具備一定的社群關系，在布局、運維、供應鏈組織等各個方面具備較大優(yōu)勢。

目前猩便利的蜂巢模式就是這種思路，以店覆蓋架。

零售企業(yè)商城要積極嘗試新的模式。

自助收銀對連鎖企業(yè)來講具有更重要的價值。不能簡單認識是降低成本的問題，自助收銀可以有效提升顧客體驗。我觀察永輝生活等有關零售企業(yè)的自助收銀，對于提升顧客體驗有幫助。

更重要的是自助收銀可以幫助零售店解決顧客注冊的大問題。譬如永輝生活的自助收銀，需要首先下載永輝生活的APP，完成注冊。

未來零售企業(yè)必須要實現顧客的數據化。顧客注冊制是基礎。