劉爽:前端越個性越好,后端越標(biāo)準(zhǔn)化越好
近日,第二屆派代年會在北京舉行,與會的全國800位知名電商CEO及專業(yè)人士將圍繞年會主題“沉”解讀行業(yè)現(xiàn)狀,洞察行業(yè)機(jī)遇,突破企業(yè)發(fā)展瓶頸,謀求電商行業(yè)的良性驅(qū)動力。中國電子商務(wù)研究中心作為電子商務(wù)專業(yè)合作機(jī)構(gòu),為本次會議做圖文直播。
會上,京東網(wǎng)上商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽解讀了目前做電子商務(wù)需了解的核心行業(yè)現(xiàn)狀。
B2C行業(yè)未來的趨勢
電子商務(wù)有四個階段:
第一個階段,就是起步階段,當(dāng)當(dāng)、卓越的崛起都是依靠三大門戶;
第二階段是04到08年,這是一個新階段,在這個階段開始出現(xiàn)各種各樣的品類,3C出來了,服裝、包、鞋都跑出來了,所有B2C的類型都出來了。
第三個階段,從09年開始到2010年,就是跑馬圈地階段,發(fā)生了一些并購,比如今年到現(xiàn)在為止,有30個我們所知道的上規(guī)模的并購。到13年,因?yàn)槟莻€時候跑馬圈地結(jié)束。
第四個階段是全面競爭階段,整個行業(yè)會下降到個位數(shù),大魚吃小魚,現(xiàn)在中國來講,還是第三個階段。而在美國差不多已經(jīng)第四個階段了。在美國,很多中小企業(yè)做夢都想這樣。
目前行業(yè)的前三名有一個情況,京東相當(dāng)于魏國,他最大。而亞馬遜,就是他的背景也在,像亞馬遜占到了騰訊的一半,當(dāng)當(dāng)在百貨相對比較小的。這就是三強(qiáng)的一個業(yè)態(tài)。我們看一看未來,未來五年是什么樣?我們看增長率已經(jīng)放得很低了,也就是年增長6%-8%,在受網(wǎng)的影響的銷售已經(jīng)占到社會的50%,無論是網(wǎng)絡(luò)廣告,社區(qū),這個就是做互聯(lián)網(wǎng)對線下的一個沖擊,一個影響。
而在美國市場最大的確實(shí)是傳統(tǒng)營銷企業(yè),占了可能40%,緊接著就是B2C,后面是目錄,電話營銷和品牌廠商。但是我們看到只有B2C是增長高于前三家的,這個才是中心。而且最大,他每個企業(yè)最大的B2C是他們增長穩(wěn)高于整行業(yè)平均水平,就是大比小增長快,比傳統(tǒng)方式要快。而線上比線下增長的快,我們看到在這次金融危機(jī)很多傳統(tǒng)企業(yè)都受到了嚴(yán)重的沖擊,但是電子商務(wù)還是有一個增長,這幾年他的銷售一直在掉。
在美國電子商務(wù)的特點(diǎn),可能就是數(shù)據(jù)系統(tǒng),這個差得很遠(yuǎn),在中國大部分B2C企業(yè),就是做一個數(shù)據(jù)分析。WA是告訴你的企業(yè)有多重,應(yīng)該減肥還是增肥,光是WA有多少市場費(fèi)用。
然后就是移動商務(wù),移動和互聯(lián)網(wǎng)的普及就是一個移動購物開始崛起,當(dāng)然移動購物全是我們B2C去做,Web2.0我們看到了在美國基本所有的企業(yè)都在使用,這些東西在中國使用比較少,但是現(xiàn)在是這么個情況,在營銷這塊,其實(shí)就是電子商務(wù)是一個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì),現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就這么幾家,而且每年漲一次價,新的獲取越來越高,未來就是一種社區(qū)營銷可能會是一個新的趨勢。給大家舉個例子,在11月之前,我們的消費(fèi)者可以獲取代碼,獲得他的IM也好,去貼我們的廣告,通過這個帶來新客戶可以給他一個積分的回饋。但是這10個月以來,環(huán)比增長已經(jīng)達(dá)到了16倍。就是銷售額環(huán)比增長新的獲取成本可能是最低的一塊。
電子商務(wù)商品分為第四個季
第一是圖書、音像,那個可能是最好是亞馬遜;
第二是3C,我們看到中國的京東;
第三個進(jìn)入百貨季,當(dāng)你的互聯(lián)網(wǎng)覆蓋足夠高的時候,就進(jìn)入百貨,未來誰是中國電子商務(wù)之王還不確定;
而第四個季,美國進(jìn)入第四個季,這就是民生季,基本就是我們的牙膏、更基層的用品?,F(xiàn)在是一個美國的品類,基本上3C主導(dǎo)、百貨主導(dǎo)。這是未來很大的趨勢。
這個是美國電子商務(wù)的去年的TOP20的排名。我們可以看到,在電子商務(wù)從來不是一個百花齊放的地方,在美國只看500名,不看后面的了,因?yàn)榍?00名占零售的54%,前100名占到81%,TOP500的86%。
然后就是廠商的品牌,比如蘋果,還有IPOD,這個品牌有可能會達(dá)到一個趨勢,就是大概一個量級,其中中國在品牌里面在線最大的是聯(lián)想,就是自己的B2C,加上淘寶,加上所有分銷渠道,一年大概是4.5億。
然后我們再來看一看行業(yè)的特點(diǎn),對于消費(fèi)者,因?yàn)榭s短了結(jié)點(diǎn),有點(diǎn)價格優(yōu)勢,空間無限的貨架,沒有地理的限制,這是傳統(tǒng)商務(wù)做不到的。
三種零售模式的優(yōu)劣比較,在利潤方面可能電子商務(wù)會差一點(diǎn),無論覆蓋的廣度和時間的緯度,無論從客戶容量和商品容量,還是我們對客戶的跟蹤,CRM,在體現(xiàn)的成本電子商務(wù)都是有點(diǎn)超越其他的業(yè)態(tài)。
小前臺,大后臺,用戶看到只是一個網(wǎng)站,而后臺是無數(shù)復(fù)雜的模塊。就是說在前面對于用戶來講,電子商務(wù)他的定價需要滿足用戶的四個需求,第一個需求是能夠滿足全國不同地區(qū)不同用戶的不同需求;第二個需求,是說他能夠方便的復(fù)制到各個區(qū)域,分庫,分物;第三個就是3C,比如百貨,要滿足各類百貨;第四個就是整合你的上游和下游,打通信息流。所以說對于前端消費(fèi)者來看,一定是越個性越好,后端我們操作端,一定是越標(biāo)準(zhǔn)化越好。
來自一個反推,電子商務(wù)給提供消費(fèi)者是什么?更多的品類,更好的服務(wù),更低的價格,這是消費(fèi)者需要的。那么我們怎么做到的?以數(shù)據(jù)為驅(qū)動,我們擴(kuò)展無限,可以做更多的品類,我們可以降低價格,降低運(yùn)營成本,這個我們可以。還有客服,這個客服是我給所有用戶最標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù),我降低他的各種成本。
我們看到這個倒金字塔,最上面是客戶,我們提供是產(chǎn)品、價格和服務(wù)。我們的成本效率高,有成本、效率,信息,物流,最下面是團(tuán)隊。有了低價就會有口碑,品牌,依賴,慣性。在美國,有亞馬遜,有沃爾瑪。
當(dāng)我們講成本和效率,這兒想講一下,亞馬遜只有沃爾瑪?shù)?%,但是在這種情況下,他采購成本不如沃爾瑪,但是他在價格上還要賠的情況下他為什么?因?yàn)樗杀拘屎芨?。這個主要靠使用效率的高低。從人均產(chǎn)出,人均凈利值,員工數(shù),這個效率就更高。不是要拼價值。
我們看到亞馬遜,無論是在線增長都是很好的。怎么做到這一點(diǎn)的?前后九年的努力。后面的7年賺到32億美元,這是企業(yè)很不容易的。貝索斯,他每年發(fā)投資短信,到現(xiàn)在為止,他每次寫新年鑒他都是告訴大家他在做什么,所以亞馬遜成為全互聯(lián)網(wǎng)第二的位置。你允許虧欠的位置在那兒,賺塊錢肯定是有一定代價的。非常有意思。
怎么做到的?第一點(diǎn)一定是規(guī)模,就是規(guī)模最重要,在三四年前,我所服務(wù)的一家企業(yè)………我們打價格戰(zhàn),老板不聽,結(jié)果,07年,虧3.4個億。那個時候老板慌掉了,他看到我們的生活,我們是一個垂直領(lǐng)域,他看到這個領(lǐng)域最終會被淘汰,他會說,那我們現(xiàn)在還有一定規(guī)模,可以以后賣給京東,我說沒問題,以后要賣京東,你要拼價格,打贏他。后來有一些事情做到了,所以到現(xiàn)在為止,到去年他的線上零售額應(yīng)該是2000萬,比06年上升一大步。
再一個就是凈利率的增長,無論是行業(yè)還是資本。我們要如何快速的增長,這個才是我們關(guān)心的問題。
兩年前的時候,我第一次見我的一個前輩,我當(dāng)時問他一個問題,我問他為什么03年的時候銷售5000萬但是04年有所降低,他覺得自己做一個億的盤面,但是他沒有辦法做一億的銷售額。
現(xiàn)在所以我們要提供更好的供應(yīng)效率,用更少的錢做更大的盤子,銷售額資金效益。大家可以看到,京東可以成功,就是因?yàn)檫@些方面。我們知道速度很快,我們的成本控制最好,基本可以說是全國、全世界最好的。
這是我總結(jié)的B2C的箴言,快起步,大家可以看無論所有國家的電子商務(wù)企業(yè),上規(guī)模的,都不是最早進(jìn)入的,都是較早進(jìn)入的。那些傳統(tǒng)企業(yè)在2000年前進(jìn)入電子商務(wù)的。然后就是快發(fā)展,增長速度,規(guī)模。第三個就是快反應(yīng),就是業(yè)態(tài)的變化,最靈敏的是神經(jīng)。
然后快速構(gòu)建三大核心點(diǎn),就是怎么用高效的抓用戶。然后電子能力,就是系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支撐能力。第三就是構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)營能力,就是以產(chǎn)品線和服務(wù)能力。
在線零售,很簡單的。如果你在五年前做百貨,你可能就早死,但是現(xiàn)在就可以,所以這首先就是勢到。然后就是貨好,然后錢夠,人強(qiáng),也就是團(tuán)隊。
然后品類,品類決定我們一切。高客單家,高毛利,高重復(fù)購買率。如果說你的客單價格過低,最終可能很失利。高毛利,如果做到20%的毛利,或者做5個點(diǎn)的,可能就很辛苦。如果你的商品掀起貨價非常高,可能需要兩三年才會淘汰升級,那么這樣的話你就收不回成本。
B2C的特質(zhì),第一,是不是必須品?比如手機(jī)或者電腦?哪怕發(fā)生戰(zhàn)爭,哪怕整個經(jīng)濟(jì)完蛋,所有的大世界,那么也需要用電腦上網(wǎng),也需要手機(jī)聯(lián)系。比如玩具可能就不是必須品了。
然后是不是大眾商品?你小眾的話可就不行,小眾做到極致才行。
然后是不是可以重復(fù)購買的商品?
然后是不是標(biāo)準(zhǔn)化商品越適合互聯(lián)網(wǎng)銷售。
然后是不是你的價格比線下價格更有優(yōu)勢?
是否嚴(yán)重受水貨假貨的沖擊?這個3C的比較多一些。
售后是否麻煩?去年有一次我們開會,有一個問題,說咱們的東西每個月投入這么多錢,人做售后,為什么很多人罵京東,而不罵當(dāng)當(dāng)和卓越?那主要就是因?yàn)槲覀冏龅氖?C。所以售后是很高的一個成本。
單價是否過高?你單價最高,你相對就越大。
運(yùn)輸是否便利。
是不是容易貶值的?你的風(fēng)險非常高,比如3C產(chǎn)品??赡苋齻€月就掉價了,就沒有人買了。服裝也是一樣,可能百貨類就會相對好一些。
是不是主商品。比如主流網(wǎng)站做一個電腦包,做一個什么配件什么的,相對買這些東西當(dāng)然是到當(dāng)當(dāng)、卓越、到京東。要看這是不是主商品。
是不是非階段性需求商品。比如我們3C或者圖書光盤,只要我抓住用戶,還有母嬰產(chǎn)品,可能就是一個階段需要,過了幾年就不再需要的。
組織結(jié)構(gòu),這個基本上所有公司都會有的就是通俗的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)各有不同,還有其他的部門。我用了吳宇森赤壁每一個人的性格來代表,商品不像亞馬遜很多都沒有亞馬遜,就是找一個最好的價格回來,這是他要做的事情。物流部就需要能把所有定單快速的送出去,不出問題。就是你能不能為企業(yè)提供適合的服務(wù),然后客服部,客服就是在零售企業(yè)與消費(fèi)者之間的防火墻,他承擔(dān)所有的壓力。財務(wù),因?yàn)楹苡幸馑?,我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)有的問題,財務(wù)有一些新模式,他們理解新的業(yè)態(tài)或者特點(diǎn),財務(wù)是一個花錢的部門,是不是他運(yùn)行的部門。我們可以看到,很多金融公司在做企業(yè)管理變革的時候一定告訴你,你的業(yè)務(wù)問題別考慮財務(wù)事情。市場部,大概就是負(fù)責(zé)要推廣,宣傳和傳播,負(fù)責(zé)經(jīng)營情報和同行的情況。再有就是技術(shù)部,第一個是IT系統(tǒng)的能力。上面就是運(yùn)營部就是運(yùn)營部高于其他部門的,把所有業(yè)務(wù)部門串起來的一個部門。
不同斷階段的側(cè)重點(diǎn),這一個是抓新客,所以這個是很多企業(yè)燒很多的錢,這是一定存在的。我們不像線下,開了店人就會來,線上如果你不宣傳可能就不會有人知道。然后獲取一定數(shù)量的新定單,調(diào)整價格商品和庫存。這是經(jīng)銷存這塊,這塊可能物流和移動出問題。配送也是一樣的,配送的廣度,包括風(fēng)險的控制。到下面一個階段,系統(tǒng)和服務(wù)。
你到這個階段,發(fā)現(xiàn)對你的業(yè)務(wù)需求對比會有更多海量級的需求。要把他擴(kuò)充。服務(wù)能力是一樣的,當(dāng)海量定單一定是海量問題,我們的消費(fèi)者,你發(fā)現(xiàn)什么神奇的事都有,什么問題都會出現(xiàn),這是需要非常好的服務(wù)能力。售前、售后,都會有一定問題,京東也是這樣的,我們投入了無數(shù)的成本,慢慢走過來。最后一個就是企業(yè)變革管理,無論你的架構(gòu)多么先進(jìn),你的企業(yè)結(jié)構(gòu)非常臃腫,整個企業(yè)文化變得比較負(fù)面。這個時候要做一次革新。
傳統(tǒng)企業(yè)的困難
首先,就是我先介紹用互聯(lián)網(wǎng)做傳統(tǒng)商務(wù),沃爾瑪。有很多企業(yè)說,我見很多企業(yè)覺得夠大了,我說你有沃爾瑪大嗎?沃爾瑪其實(shí)也一樣,在90年代初期的時候,在全美國沃爾瑪?shù)牡暌呀?jīng)做滿了。那么亞馬遜是什么東西?我可以捏死他,最后他被亞馬遜打的滿地找牙,然后他開始向亞馬遜學(xué)習(xí)電子商務(wù),他也打價格戰(zhàn),他把網(wǎng)站做得很漂亮,各個方面都很困難,我們看一下亞馬遜是多少名?第四名。再一個就是用傳統(tǒng)的方式做互聯(lián)網(wǎng),比如神州數(shù)碼,這個網(wǎng)出來當(dāng)時很集中,中國幾大經(jīng)銷商,一年幾百億的行業(yè),覺得自己很了不起。當(dāng)時我有一個朋友是他的運(yùn)營總監(jiān),他們就發(fā)現(xiàn),在這個體系中,想拿價值,和外面零售的價格差很多,他覺得號稱強(qiáng)大的物流倉儲不是為了B2C去做的。不到一年的時候,可能虧了幾千萬,他們發(fā)現(xiàn)這個事以后把這件事關(guān)掉了。這樣的事很多。其實(shí)我認(rèn)為,小企業(yè)他們的用戶是一個最敏感的神經(jīng)末梢,他會看到很多的問題,才解決掉這樣的問題,自己把自己困住了。意識和體制是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)最大的障礙。
XX網(wǎng)他在線下做得不錯,線上也做得還行,他大概有一年多時間就到1500單每天,在沒有什么投入下就做成這樣,還是很好的。而且他的商品也是有價值優(yōu)勢的,但是他有三個問題,第一是流水倒扣。他線下15%的毛利率,中國很多零售是商業(yè)地產(chǎn),不是商業(yè)進(jìn)口,他入住的品牌他只賺倒扣的錢,肯定是阻礙發(fā)展。所以他現(xiàn)在的情況就是投入最小的情況下就是打球的狀態(tài),你沒有毛利率支撐,這個很難。
第二就是貨源,他有訂單以后,要去店面拿貨?,F(xiàn)在賣貨他才愿意跟你玩兒,你1500單沒問題,你三千單五千單呢?人家不愿意跟你訂貨,因?yàn)槟莻€貨不是你的。所以電子商務(wù)一定是經(jīng)銷,沒有看過企業(yè)任何是商業(yè)地產(chǎn)模式。
第三就是解決方案不切實(shí)際。他的處理方式會讓自己走不下去。
所以看到傳播模式,像亞馬遜等等,沒有一家是商業(yè)地產(chǎn)模式。
BUY.COM,這是一個97年的網(wǎng)站,而且他很有錢當(dāng)時。而且他背景很好,是英邁國際,你發(fā)現(xiàn)BUY.COM全世界他的價格最低,這樣的企業(yè)現(xiàn)在虧損了。為什么呢?他的優(yōu)點(diǎn)就是好價格,他每年有無數(shù)的費(fèi)用,做電視廣告等,他的用戶量也非常大,一千多萬。失敗的原因是什么?他不自己做倉儲不做配送服務(wù),所以導(dǎo)致大家看到,也許很多廣告做得很好象,下單,不是缺貨,然后他們解決困難,在美國有這樣的情況。
B2C你想購物體驗(yàn)的五個因素,價格、速度、庫存、服務(wù),網(wǎng)站的問題,他是息息相關(guān)的。其實(shí)有一個庫存,你只有做采購才能拿到更好的價格,這個才是我們稱之為服務(wù)。
中國的三個方面,京東、國美、蘇寧。蘇寧和國美完全落后于京東,包括國美的各位老板,他們對這方面的理解,他們的理解是有偏差的,或者把這點(diǎn)想得太簡單了,而且他們的企業(yè)能力也很強(qiáng)。
其他人也一樣,做品牌服裝,08年初的時候,凡客還不是很出名,我們做一個電子商務(wù)的會,有一個報喜鳥的經(jīng)理,這個東西好,不是有多少紗,多少工藝,電子商務(wù)怎么會賠錢?他在上面講我們在下面笑,這些不是消費(fèi)者管的事,他們只管穿著舒不舒服。我們看到有一些企業(yè)做的死掉了。
然后就是當(dāng)當(dāng)新華書店,新華書店是很好的企業(yè),新華書店很早想做電子商務(wù),2000年他也就上網(wǎng)了,但是到今天為止,和2000年的時候還是沒有什么區(qū)別。
為什么選這三個行業(yè)呢?就是這個產(chǎn)業(yè)有他的致命的問題,3C產(chǎn)品,比如中關(guān)村已經(jīng)信譽(yù)爛掉了。
圖書業(yè)也是一樣,再大一個書店容納圖書是有限的,而在當(dāng)當(dāng)上,可能看不到的圖書也可以看到。如果一本不太出名的書放在新華書店,很有可能三個月賣出一本,可能放在當(dāng)當(dāng)上賣得很好。
我們可以講到,這段時間接受了很多的傳統(tǒng)企業(yè),包括很大的傳統(tǒng)企業(yè),大老板,我發(fā)現(xiàn)一個問題,想把這個問題解決,做京東做了反復(fù),而且還要賺錢,我們京東說,好,我免費(fèi)給你出解決方案。咱們企業(yè)目的是什么?拓展渠道或者布局,前者是把當(dāng)成一個新的渠道,把它當(dāng)成一個KA,這里面很廣,因?yàn)樗钠髽I(yè)很大,所以他的線下基本上是管。而投資布局,基本是一般非技術(shù)領(lǐng)跑的需求。比如二三年,或者二線的品牌,他們有一個新的模式,有獨(dú)立的公司,拿TOP來玩兒。這種模式越來越多了。
未來怎么走就看自己,怎么樣判斷,想得到什么。如果商品模式占到5%到10%,基本上放在美國很少有企業(yè)在線做到整體5%,就是從下一個模式,如何做大的。去爭一下。
現(xiàn)在的幾種類型。品牌商一般來講他會比較的謹(jǐn)慎,這些企業(yè)他們在淘寶上開一個店,做試點(diǎn)。第二個階段就是有自己獨(dú)立的B2C,加上平臺,加上分銷,像聯(lián)想、百麗等。再就是零售商,他的平臺沒有意義的,所以很多人到淘寶開店,有自己獨(dú)立的B2C。然后獨(dú)立成立電商公司,這個可能需要有一個獨(dú)立的情況,比如李寧、國美、天音、銀泰等。再有就是網(wǎng)絡(luò)副牌,比如康納等。網(wǎng)絡(luò)分兩種,一種是傳統(tǒng)企業(yè)它的網(wǎng)上另外一個品牌。另外一種是淘寶的品牌淘品牌。就是說在美國是沒有這種模式的,我們看到這個圖,維多利亞賣的都是大牌的東西,韓國雖然有,但是韓國所謂的網(wǎng)絡(luò)品牌都是在地攤上賣的東西。這是中國的機(jī)制與中國的優(yōu)勢,造成中國現(xiàn)在的情況。電子商務(wù)給了制造業(yè)一個成就品牌的機(jī)會。
其實(shí)基本上無論是淘品牌還是其他,都是要走出來的,外網(wǎng)就是檢驗(yàn)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)他三個能力,就是供應(yīng)鏈的能力,我們看服務(wù)的能力,造品牌的能力。我們要做大需要這三種能力。背后是六個能力,是人才,管理、資本,資源、節(jié)奏,這是我們看好未來最后的一種模式,網(wǎng)絡(luò)品牌。
品牌企業(yè)有可能選擇一種常識,就變成一種模式,變成平臺,比如像淘寶,QQ商城,京東等,比如淘寶,上面什么都有,而樂酷天和當(dāng)當(dāng),他是需要B2C來做,像京東比較高端的,我們需要嚴(yán)進(jìn),我們需要很大有實(shí)力的品牌商進(jìn)來,不PK價值。再有就是供貨渠道,京東、當(dāng)當(dāng)、紅孩子等,我們每家客群不同,適應(yīng)的商品也不同。
我們看另外一個問題,第一個點(diǎn)是能不能做,我剛得到消息,之前我們提到一個問題,我們一家傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù),基本上是一拍兩散。再就是持續(xù)決心和投入,然后是內(nèi)部資源的平衡和分配,再就是足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)。這是能不能做。
第二就是說想不想做。就是對B2C的期望是否合理。包括像IBM等公司,他們有時候發(fā)現(xiàn)接過來很多傳統(tǒng)很大客戶做不下去,第一件事,讓客戶洗腦,讓他有一個很好的期望值。第二就是口號還是決心。在我上一家公司的時候我就問老板,你是口號還是決心?第三就是你只是想還是必須去做。第四就是能否接受轉(zhuǎn)身成本。
第三個就是怎么做,團(tuán)隊是否有專業(yè)電子商務(wù)的團(tuán)隊?上上個禮拜淘寶給我講一個事,一個比較知名的服裝品牌,他說我做電子商務(wù),大老板說,我知道這個事,我們準(zhǔn)備好團(tuán)隊了,淘寶說什么團(tuán)隊???我們有電腦部等一些部門準(zhǔn)備配合。結(jié)果他們在當(dāng)?shù)囟肆艘粋€縣城開淘寶的團(tuán)隊,最后一個月銷售額提高了4倍。二就是電子商務(wù)在企業(yè)體系中的作用。第三是如何與線下渠道互補(bǔ)整合。第四是自建為主,還是外包為主,還是平臺為主?第五是是否需要流程再造?第六就是自主開發(fā)還是第三方。這些問題都是要去想的。
這個是我這五年來從業(yè)總結(jié)的一個語錄,大家可以看一下。除了中間“專業(yè)店,中國的電子商務(wù)是機(jī)會主義的天堂,將應(yīng)該是實(shí)力主義者的機(jī)會”,這個不是我的,其他都是我的。這個東西就要知行合一。
我剛才想想,我們第一張表,然后我們想一下五年以后的情況。在我預(yù)測,五年以后,前十名,第一名,銷售會達(dá)到一千億,第五名在100億左右,第十名在50億左右,第30名在15億左右,第50名在7億,第100名在3億,到第500名可能就是三千萬了。而在前十名,我覺得有一半是傳統(tǒng)企業(yè),在B2C這一塊。而C2C這一塊,能不能到20億打一個很大的問號。為什么?那么大一個平臺,能到20億的賣家是什么概念?所以淘寶很難讓賣家做得太大,做三五億很高興了,如果做到20億就要打壓了。
提問環(huán)節(jié):
提問:劉先生你好,請教您一個問題,您有一個頁面說到鼠標(biāo)加水泥和水泥加鼠標(biāo),兩種模式天壤之別,誰主誰輔搞清楚。如果說類似我們傳統(tǒng)企業(yè),我們也希望是拓展全國市場,我們鼠標(biāo)加水泥和水泥加鼠標(biāo),希望您給我提出一個很好的建議。
劉爽:如果您市場前幾名,您肯定是水泥加鼠標(biāo),因?yàn)榫€下比較大,線上支持線下。否則你可以打價格戰(zhàn),用價格戰(zhàn)去打。
提問:我想問一下,如果是傳統(tǒng)的零售業(yè)原來有品牌的,現(xiàn)在做電子商務(wù)的話,是跟原來的品牌分割好呢?還是延伸好?
劉爽:這個問題前三名的品牌,你沒有做新盤,如果后邊幾輪的話你可以做一個新版,把這個新盤做大。所以網(wǎng)絡(luò)品牌一定不是前幾名的,包括后幾名的,看你在市場中是什么地位。
提問:如果是一個地區(qū)性的品牌呢?
劉爽:完全可以做一個網(wǎng)絡(luò)品牌,然后一翻盤。越大越不靈活,越小越靈活。