傳統(tǒng)零售業(yè)如何轉(zhuǎn)型迎戰(zhàn)電子商務(wù)

        網(wǎng)購市場的興起，給曾經(jīng)屬于零售業(yè)“霸主”的中國百貨店帶來了巨大的沖擊，是采用新策略予以回?fù)暨€是跟隨趨勢？如何通過運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)新的突破？
　　2010年中國電子商務(wù)市場迎來爆發(fā)式發(fā)展，正成為零售業(yè)一支不可低估的新勢力。繼蘇寧易購正式上線、國美電器緊急推進(jìn) B2C 業(yè)務(wù)之后，沃爾瑪宣布進(jìn)軍電子商務(wù)，網(wǎng)購大戰(zhàn)不斷升級。在網(wǎng)購熱潮下，遭受專賣店、便利店、超市、網(wǎng)絡(luò)購物夾擊的傳統(tǒng)百貨業(yè)如何轉(zhuǎn)型以獲取穩(wěn)定的市場份額？
　　最早嘗試網(wǎng)上業(yè)務(wù)的北京王府井、上海百聯(lián)、廣州百貨等傳統(tǒng)百貨企業(yè)，現(xiàn)在看來其網(wǎng)上的業(yè)務(wù)也說不上成功。西單商場2001年就建起了igo5愛購物網(wǎng)站，至2010年2月，igo5網(wǎng)站已實(shí)現(xiàn)贏利，銷售額超過百萬元，但相對于西單地面實(shí)體店單店一年12億元的營收額而言仍不足為道。迄今為止，國內(nèi)還沒有哪家百貨企業(yè)探索出了比較成功的模式。
　　傳統(tǒng)百貨業(yè)觸網(wǎng)，其未來前景如何還是未知數(shù)。然而，在品類豐富的百貨業(yè)里，還是有若干細(xì)分領(lǐng)域的電商交出了滿意答卷，盡管它們都還比較年輕，但它們的增長速度及獨(dú)樹一幟令人關(guān)注。

　　百貨業(yè)的發(fā)展瓶頸
　　隨著中國各地零售業(yè)的迅猛發(fā)展，中國市場對外貿(mào)零售企業(yè)的全面開放及各類超級市場的異軍突起，給曾經(jīng)屬于零售業(yè)“霸主”的中國百貨店帶來了巨大的沖擊，業(yè)態(tài)演變過程中遇到的瓶頸制約了其進(jìn)一步的發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　一是產(chǎn)品數(shù)量。大賣場、大型超市的產(chǎn)品數(shù)量（尤其是日常消費(fèi)產(chǎn)品）遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過百貨店的產(chǎn)品數(shù)量，嚴(yán)重沖擊著其最終的銷售。特色的專賣店扮演著品類殺手的角色，如蘇寧電器、國美電器的出現(xiàn)，讓百貨商場的電器銷售毫無優(yōu)勢，也使百貨商場的經(jīng)營范圍受到了挑戰(zhàn)和制約。二是價(jià)格。百貨店的產(chǎn)品價(jià)格偏高，而廣大消費(fèi)者當(dāng)前更喜歡到大賣場、超市去購買價(jià)廉物美的商品。三是大賣場、超市都先后開設(shè)了生鮮食品專柜，更好地滿足了消費(fèi)者的日常生活所需，分流了客源，而百貨店因定位的不同受到重創(chuàng)。四是地理位置與店數(shù)。百貨店的地理位置主要選擇在商業(yè)中心區(qū)，離消費(fèi)者居住的地方較遠(yuǎn)，店數(shù)也極為有限，像王府井百貨、天河城百貨、中華百貨等均為單一店，而超市、便利店則更多地建在居民小區(qū)附近，有利于上班族下班回家時(shí)順便就近購物，拉近了消費(fèi)者與超市、便利店等零售業(yè)態(tài)終端店的銷售距離，使百貨店失寵于廣大消費(fèi)者。

　　通過運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)突破
　　百貨店的困境主要是顧客的嚴(yán)重分流，經(jīng)營范圍的快速縮減。對其所處的困境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)百貨店的零售戰(zhàn)略不明確，百貨店沒有根據(jù)日益變化的零售市場確立清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，也沒有提供適合消費(fèi)者需求的服務(wù)產(chǎn)出，所以不能贏得穩(wěn)定的顧客群體。在百貨店商業(yè)模式已改變的情況下，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)百貨的商業(yè)模式則難以脫離困境，轉(zhuǎn)型和調(diào)整勢在必行。