三個(gè)層面看騰訊零售戰(zhàn)略方案

　　2017年是“新零售元年”，提法本身有著濃重的阿里氣息。

　　從騰訊的角度看，2017年同樣是一個(gè)很有意思的時(shí)間點(diǎn)。年初，微信發(fā)布小程序，張小龍要連接線上線下，更遠(yuǎn)目標(biāo)是連接萬(wàn)物，而大多數(shù)人對(duì)此還是一頭霧水，小程序一度經(jīng)歷了一段低谷。

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2017年末，騰訊集團(tuán)開(kāi)始接連出手?jǐn)?shù)筆大額投資，迅速參與到零售市場(chǎng)的變革，小程序在零售業(yè)的威力也開(kāi)始爆發(fā)。

　　相比于線上零售在社會(huì)零售僅15%的占比，線下零售依然占據(jù)絕對(duì)的領(lǐng)先份額，互聯(lián)網(wǎng)巨頭調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，劍指線下并不難理解。騰訊公司董事會(huì)主席兼CEO馬化騰曾明確說(shuō)，騰訊不會(huì)自己做零售，甚至不做商業(yè)，只做連接器、做底層的東西。

　　那么，以“智慧零售”入局線下的騰訊，路徑和目的到底是什么?自身電商、零售業(yè)務(wù)的缺失，是利還是弊?投資布局與去中心化的賦能，是否存在矛盾?

　　兩個(gè)標(biāo)桿

　　“騰訊是通過(guò)零售商強(qiáng)大的觸角，為自己的流量進(jìn)行一個(gè)變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升。”招商證券首席分析師許榮聰評(píng)論說(shuō)。

　　如果說(shuō)，阿里以自身作為改造的主導(dǎo)，構(gòu)建一個(gè)中心化體系，適合自主意識(shí)弱的零售商，那么，騰訊更尊重零售商作為改造主導(dǎo)，希望打造一個(gè)去中心化體系，更適合自主意識(shí)強(qiáng)的零售商。

　　沃爾瑪是騰訊致力打造的標(biāo)桿案例之一。“對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，并不需要騰訊告訴我們，如何去運(yùn)營(yíng)門店、運(yùn)營(yíng)零售業(yè)務(wù)，而是希望利用它在創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，為零售頁(yè)帶來(lái)思維新模式，這是傳統(tǒng)零售商或者專營(yíng)電商企業(yè)不具備的。” 沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢(Jordan Berke)告訴《21CBR》記者。

　　2018年1月，沃爾瑪開(kāi)始在線下門店推出“掃碼購(gòu)”，這是一款消費(fèi)者自助掃碼結(jié)賬的小程序，如同“私人定制的掃碼槍”。上線90天，“掃瑪購(gòu)”即取得了30%的滲透率，目前已覆蓋超過(guò)200家門店，月新增門店40家，預(yù)計(jì)年內(nèi)逐步覆蓋全國(guó)400多家門店。

　　“掃碼購(gòu)”用戶月度復(fù)購(gòu)次數(shù)達(dá)到2次，看起來(lái)很普通，其實(shí)，多數(shù)線下零售的平均月復(fù)購(gòu)率多在1.5次以下，以沃爾瑪?shù)捏w量和零售業(yè)態(tài)，這個(gè)成績(jī)相當(dāng)不易。此外，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，熟食、半成品等品類的銷售，在午餐和晚餐前有大幅增長(zhǎng)。“以前顧客可能去便利店購(gòu)買這些商品，那里價(jià)格稍高些，現(xiàn)在有了‘掃碼購(gòu)’，來(lái)沃爾瑪買也很方便，品質(zhì)高、結(jié)賬速度快。”博駿賢解釋說(shuō)。

　　上線半年多，“掃碼購(gòu)”進(jìn)行了21次版本的更新，從未停止迭代。小程序看似簡(jiǎn)單，要嵌入到沃爾瑪?shù)娜鞒?，涉及前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的改造與聯(lián)動(dòng)。

　　騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪告訴《21CBR》記者，“從安保、商品、產(chǎn)銷，這是一整套過(guò)程，再加入‘到家’服務(wù)，就更復(fù)雜了，線上、線下及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要全方位的配合;另外，績(jī)效設(shè)置、利益分配等細(xì)節(jié)，對(duì)于執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略也非常重要，沃爾瑪做了很多事以保證線下團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，這與過(guò)去思維不太一樣。”

　　據(jù)博駿賢介紹，沃爾瑪管理層尤其重視內(nèi)部員工使用創(chuàng)新產(chǎn)品，就店內(nèi)操作、服務(wù)顧客頗費(fèi)心力，“像‘掃瑪購(gòu)’這樣的產(chǎn)品能否成功，一半在于顧客體驗(yàn)，另一半取決于員工在門店如何使用。”

　　轉(zhuǎn)型的成效，至少在財(cái)務(wù)上已小有體現(xiàn),沃爾瑪8月發(fā)布二季度財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)市場(chǎng)總銷售額增長(zhǎng)4.3%，可比銷售額增長(zhǎng)1.5%，可比客流和客單價(jià)繼續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　騰訊賦能的另一個(gè)外資零售巨頭是家樂(lè)福。今年1月，騰訊聯(lián)手永輝宣布準(zhǔn)備投資家樂(lè)福中國(guó)，并與之達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方合作涉及供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面。

　　過(guò)去半年，家樂(lè)福裁員等負(fù)面消息不斷，但是，變革的步驟未停下來(lái)，5月20日，騰訊助力的首家智慧門店“Le Marche”在滬上開(kāi)業(yè)，騰訊智慧零售“工具箱”傾囊而出，小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產(chǎn)品，為門店提供“人臉識(shí)別付款”、“小程序掃碼購(gòu)”、“IP互動(dòng)引流”等全鏈路服務(wù)。

　　8月下旬，家樂(lè)福官方對(duì)外透露，其“掃碼購(gòu)”小程序用戶數(shù)突破800萬(wàn)，已占總用戶數(shù)的20%，且在持續(xù)快速增長(zhǎng)中，計(jì)劃年底實(shí)現(xiàn)全中國(guó)門店落地。

　　“中國(guó)就是一個(gè)零售的實(shí)驗(yàn)室。”有家樂(lè)福高管點(diǎn)評(píng)說(shuō)。顯然，騰訊充當(dāng)著實(shí)驗(yàn)主持者的角色。

　　七種武器

　　微信支付與小程序是騰訊零售戰(zhàn)略落地的標(biāo)配，早期，智慧零售主要以微信部門向外輸送產(chǎn)品和服務(wù)，這是騰訊最核心的“實(shí)驗(yàn)工具”。

　　2018年3月，智慧零售戰(zhàn)略合作部正式成立，5月，騰訊公司副總裁林璟驊公布了一套智慧零售組合方案，涉及集團(tuán)旗下的7個(gè)產(chǎn)品：微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂(lè)IP和企業(yè)微信，橫跨騰訊集團(tuán)五大事業(yè)群。

　　林璟驊將七大工具稱為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)設(shè)施”，通俗地說(shuō)，就是披著零售的外衣，做著數(shù)字化的事。雖然，每個(gè)產(chǎn)品相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的解決方案，但是，騰訊很少以產(chǎn)品組合的方式示人，這顯示了事情的份量。

　　“戰(zhàn)略合作部”定位為一個(gè)跨部門協(xié)作的組織，例如，對(duì)接企業(yè)的過(guò)程中，新部門會(huì)從客戶和行業(yè)發(fā)展的角度，向后端的產(chǎn)品提出需求;然后，針對(duì)不同的案例或行業(yè)輸出解決方案，承擔(dān)資源協(xié)調(diào)者的角色，最終的產(chǎn)品形態(tài)和執(zhí)行，則由各個(gè)業(yè)務(wù)部門來(lái)完成。

　　此外，有關(guān)零售項(xiàng)目的對(duì)外投資，戰(zhàn)略合作部起著關(guān)鍵作用。目前，已公布的多個(gè)零售投資案例，均由戰(zhàn)略合作部的團(tuán)隊(duì)跟投資部深度探討達(dá)成，包括投前判斷、談判過(guò)程、戰(zhàn)略協(xié)議、交易方式設(shè)計(jì)等等，這樣的合作未來(lái)仍將繼續(xù)。

　　林璟驊解釋說(shuō)，新部門的常規(guī)角色分兩階段來(lái)闡釋：首先，與細(xì)分行業(yè)有規(guī)模、有數(shù)字化能力和資源的領(lǐng)先企業(yè)深度合作，推動(dòng)數(shù)字化方案的落地，同時(shí)打磨迭代;其次，分兩個(gè)方向提煉共性產(chǎn)品，一是參與項(xiàng)目的不同部門，打造共性的東西，二是幫助B端使用騰訊產(chǎn)品的中間件，比如保護(hù)雙方數(shù)據(jù)隱私的數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品等。

　　對(duì)于標(biāo)桿案例，戰(zhàn)略合作部會(huì)成立相關(guān)的項(xiàng)目組，多部門協(xié)作以融入到流程中。“我們?cè)阶鲈缴?，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不止于技術(shù)手段的使用，而是一個(gè)全方位的企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型，”田江雪說(shuō)，合作的零售企業(yè)必須細(xì)致考慮自身組織流程形態(tài)、數(shù)字化能力、組織能力，評(píng)估對(duì)新流程、新業(yè)態(tài)的適配程度以及從上到下有關(guān)能力建設(shè)、績(jī)效梳理等細(xì)節(jié)，這些都是復(fù)制的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　合作改造的過(guò)程非常瑣碎，博駿賢打比方說(shuō)，大體25%的時(shí)間與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起在門店研究顧客，25%的時(shí)間在廣州與微信團(tuán)隊(duì)合作，25%的時(shí)間花在了騰訊總部，最后25%的時(shí)間才是沃爾瑪自己的。“我想強(qiáng)調(diào)，這樣的時(shí)間分配，能看出雙方愿意將優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，以良好態(tài)度進(jìn)行合作。”

　　顯然，多部門深度對(duì)接更適合大型企業(yè)，那么，中小型的零售商是否在騰訊的架構(gòu)中，找到合適的產(chǎn)品?

　　林璟驊解釋道，小程序的框架、微信支付掃碼的構(gòu)成，POS機(jī)改造的原則等，都是通用型工具，可以解決B端商戶的需求，而針對(duì)定制化的需求，騰訊會(huì)以騰訊云作為主要的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，“因?yàn)樗旧砭褪菑氖聜€(gè)性化的企業(yè)服務(wù)，如果適當(dāng)?shù)脑?，進(jìn)一步升級(jí)到共性產(chǎn)品。”

　　“與騰訊合作時(shí)最期待的一點(diǎn)是，一個(gè)工具如何能最高效地應(yīng)用到零售當(dāng)中。”

　　博駿賢表示，現(xiàn)階段沃爾瑪?shù)牧闶鄹镄?，是以?shù)字化創(chuàng)新提高電商的購(gòu)物體驗(yàn)，并進(jìn)一步延展到實(shí)體店的體驗(yàn)，購(gòu)物便利性、體驗(yàn)順暢度外，服務(wù)個(gè)性化也成為一個(gè)重要維度。

　　近期，沃爾瑪推出了“個(gè)性化購(gòu)物券”功能，即利用騰訊的社交工具，比如，當(dāng)顧客用微信付了滴滴打車的費(fèi)用后，沃爾瑪在根據(jù)其實(shí)時(shí)地理位置推送購(gòu)物券。博駿賢向《21CBR》記者透露，在未來(lái)數(shù)周，沃爾瑪會(huì)推出一款A(yù)I應(yīng)用，根據(jù)內(nèi)部銷售和其他市場(chǎng)數(shù)據(jù)，以地理位置為基礎(chǔ)來(lái)創(chuàng)建O2O商品組合，比如判斷當(dāng)天一個(gè)城市的某位顧客最適合的商品組合是什么。

　　林璟驊認(rèn)為，AI和大數(shù)據(jù)技術(shù)日益成熟，有助于將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的個(gè)性化潛能釋放出來(lái)，“隨著計(jì)算成本的降低、數(shù)據(jù)標(biāo)簽的深化，我們將互聯(lián)網(wǎng)科技力量放到零售行業(yè)，會(huì)有更多的想象空間。”

　　永輝模式

　　目前，騰訊的標(biāo)桿案例——沃爾瑪、家樂(lè)福、永輝，彼此在業(yè)務(wù)層面有合作之外，資本層面同樣關(guān)聯(lián)緊密。

　　例如，騰訊和沃爾瑪均投資了京東，分列第一和第三大股東，三者間形成的合作關(guān)系，可概括為“X+騰訊+京東”模式，其中，“X”可以復(fù)制到其他傳統(tǒng)零售商，借以實(shí)現(xiàn)全渠道或是多渠道的閉環(huán)。

　　以沃爾瑪為例，用微信等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)門店的智慧零售改造，用京東商城，實(shí)現(xiàn)電商渠道的多元化，用京東到家和達(dá)達(dá)，實(shí)現(xiàn)門店O2O、前置倉(cāng)布局等新業(yè)態(tài)探索。博駿賢告訴《21CBR》記者，一家門店已實(shí)現(xiàn)單日線上銷售占比達(dá)50%，而京東到家的日訂單處理能力已達(dá)到100萬(wàn)筆。

　　永輝則是騰訊真金白銀投資的零售項(xiàng)目，其持有永輝云創(chuàng)15%的股權(quán)，后者是運(yùn)作永輝“超級(jí)物種”的主要載體。有分析認(rèn)為，騰訊的這筆投資，將加速超級(jí)物種的擴(kuò)張和技術(shù)改造，以抗衡阿里旗下的盒馬鮮生。

　　2001-2016年，永輝收入的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)30%，無(wú)疑，它是騰訊智慧零售探索的最佳載體。早在入股前，永輝已在探索新業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀。

　　兩家的互補(bǔ)之處在于，前者更側(cè)重于零售產(chǎn)品的應(yīng)用開(kāi)發(fā)，比如用戶購(gòu)物流程、用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)，后者則更擅長(zhǎng)于技術(shù)。“騰訊的產(chǎn)品力強(qiáng)，技術(shù)上可通過(guò)AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，幫助我們建設(shè)相對(duì)底層的云能力。” 永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人張曉輝說(shuō)。

　　“個(gè)人認(rèn)為，永輝內(nèi)部的信息化投入和資源儲(chǔ)備是比較超前的，在永輝生活A(yù)PP、供應(yīng)鏈和門店管理上均有體現(xiàn)。”永輝的管理團(tuán)隊(duì)一直非常低調(diào)，林璟驊評(píng)價(jià)說(shuō)，“在與永輝的管理團(tuán)隊(duì)討論時(shí)，他們覺(jué)得自己做得不夠，可以更豐富，比如停留在貨的角度思考，未針對(duì)用戶和門店特點(diǎn)，提供個(gè)性化服務(wù)。”

　　騰訊入股后，永輝的姿態(tài)格外開(kāi)放，已落地微信支付、小程序、騰訊云、騰訊優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室等四大服務(wù)，應(yīng)用涵蓋了用戶、門店及后端，相比其他合作伙伴，其態(tài)度更為激進(jìn)。截至8月底，“永輝生活”小程序已落地約800家門店，數(shù)字化會(huì)員超過(guò)850萬(wàn)，而永輝生活A(yù)PP注冊(cè)用戶同比增長(zhǎng)188%，線上會(huì)員復(fù)購(gòu)率40%。

　　目前永輝的所有業(yè)態(tài)門店已達(dá)1000家，且仍在加速開(kāi)店，2018年計(jì)劃以每日3家、2020年每日10家的速度開(kāi)新店，預(yù)計(jì)5年內(nèi)達(dá)到3000家。在門店選址上，永輝也引入了騰訊云的數(shù)據(jù)技術(shù)，通過(guò)分析訂單量和客單價(jià)等數(shù)據(jù)，來(lái)完成店鋪選址布局的決策，降低失敗率。永輝超市創(chuàng)始人張軒寧曾粗略估計(jì)，采納“智慧選址”服務(wù)，永輝每年可節(jié)約超億元成本。此外，永輝門店和騰訊云在智慧選品、銷售測(cè)量、商圈洞察、人臉支付等不同領(lǐng)域，也展開(kāi)了合作。

　　在七大工具外，永輝還采用了騰訊云針對(duì)零售商的三大數(shù)據(jù)服務(wù)：優(yōu)品，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)銷售情況及消費(fèi)者商品偏好;優(yōu)客，為線下門店洞察用戶購(gòu)物意向，識(shí)別目標(biāo)客戶群，優(yōu)化每個(gè)轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié);優(yōu)Mall，以人工智能助力門店，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人貨場(chǎng)的全面數(shù)據(jù)分析。

　　在深圳的永輝創(chuàng)投店，兩個(gè)大屏幕顯示著門店商圈的實(shí)時(shí)熱力圖和商品銷售的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，即分別為騰訊云開(kāi)放的優(yōu)客和優(yōu)品的數(shù)據(jù)服務(wù)，其中的數(shù)據(jù)緯度包括分時(shí)的日客流量、平均分時(shí)客流量、最受歡迎的飲品、水果單品、菜品、零食生鮮等。永輝透露，優(yōu)品挑選來(lái)的會(huì)員商品品類銷售額提升了108%。

　　2018年5月，永輝開(kāi)始探索到家的新業(yè)態(tài)，以“永輝生活衛(wèi)星倉(cāng)”來(lái)覆蓋半徑3公里的消費(fèi)者，目前僅在福州落地6家，直到9月初永輝才首次向外公布，據(jù)《21CBR》記者實(shí)體探訪，衛(wèi)星倉(cāng)面積在300-600平方米之間，已脫離了門店，是前置倉(cāng)的迭代。

　　據(jù)永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人馮輝介紹，衛(wèi)星倉(cāng)有3000個(gè)SKU，生鮮占比超過(guò)50%，其中不少商品是以優(yōu)品數(shù)據(jù)挑選出來(lái)的。通過(guò)“永輝生活”APP及小程序，單個(gè)衛(wèi)星倉(cāng)的日均訂單量為2000-3000筆，配送也由永輝來(lái)完成。目前盒馬鮮生的揀貨、流轉(zhuǎn)、打包耗時(shí)9分鐘，永輝衛(wèi)星倉(cāng)只需要3分鐘，其中，生鮮產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)一日兩配的物流補(bǔ)貨。

　　導(dǎo)流是騰訊素來(lái)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，其為永輝到家業(yè)務(wù)進(jìn)行了賦能。田江雪向《21CBR》記者介紹道：“我們花了非常多的時(shí)間將工具與永輝的場(chǎng)景做深度的融合，與客群做的深度連接，比如到家，我們會(huì)用社交廣告的數(shù)字化能力，篩選出周邊客群，最后進(jìn)行定制化的推廣和拉新活動(dòng)。”不久前，永輝以社區(qū)微信群，在2小時(shí)完成了1.5噸的山竹售賣。

　　顯然，永輝的合作模式，與騰訊在互聯(lián)網(wǎng)圈的打法十分相近，故而，非常引人遐想，騰訊是否準(zhǔn)備在零售業(yè)復(fù)制“流量+資本”的模式呢?

　　目前看，企鵝帝國(guó)暫未表現(xiàn)出這樣的意圖。騰訊公司總裁劉熾平公開(kāi)解釋說(shuō)，騰訊“不是要收購(gòu)后自己去做，而是要與很多零售商合作……有時(shí)剛好碰到一些合作伙伴有資本需求，需要融資，或是對(duì)這塊有不確定性，我們一起投資……大多數(shù)時(shí)候，通過(guò)我們的基礎(chǔ)能力來(lái)賦能合作伙伴。”

　　馬化騰也曾親自出面，解讀智慧零售的目的。微信用戶若能與線下越來(lái)越多的服務(wù)連接，騰訊將從三方面獲益：第一，對(duì)于支付有好處，支付后面帶著金融服務(wù);第二，對(duì)云業(yè)務(wù)發(fā)展有好處，未來(lái)將支撐實(shí)體行業(yè)在云端用AI來(lái)處理大數(shù)據(jù);第三，對(duì)廣告有好處，將傳統(tǒng)的推廣方式數(shù)字化，在騰訊的社交體系內(nèi)強(qiáng)化效果廣告業(yè)務(wù)。

　　從這個(gè)表述看，與阿里“新零售”強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的定位大異其趣。智慧零售更像是一顆“拱衛(wèi)”的棋子，用以支持騰訊在支付金融、云服務(wù)、廣告等潛力業(yè)務(wù)，以用戶每日生活的方方面面入手，繼續(xù)鞏固其產(chǎn)品活躍度和流量霸主的地位。