與亞馬遜相比，中國(guó)的電商基因差在哪？

來自申銀萬(wàn)國(guó)的分析《他山之石，可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄》，感謝作者金澤斐的扎實(shí)研究?；⑿嶙魅缦驴s編，供本土電商從業(yè)者參考。

　　中外電商的環(huán)境差異

不利：1、美國(guó)等國(guó)家第三方物流體系非常發(fā)達(dá)，客觀上支持電商的發(fā)展。我國(guó)第三方物流體系落后，物流成本非常高。2、亞馬遜起步切入點(diǎn)是書籍，美國(guó)圖書銷售價(jià)格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國(guó)內(nèi)的蘇寧、京東、易迅等切入點(diǎn)是家電和3C 產(chǎn)品，毛利率不高，當(dāng)當(dāng)切入點(diǎn)是圖書，但是國(guó)內(nèi)圖書價(jià)格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，導(dǎo)致大家都在低毛利水平競(jìng)爭(zhēng)。3、亞馬遜在美國(guó)受到政府稅收和立法支持，目前網(wǎng)購(gòu)給予免稅政策。中國(guó)政府口頭支持網(wǎng)購(gòu)發(fā)展，但缺乏實(shí)際的支持動(dòng)作。網(wǎng)購(gòu)的倉(cāng)儲(chǔ)土地審批也不容易拿到，因?yàn)榫W(wǎng)購(gòu)賠本賺吆喝的模式不能貢獻(xiàn)稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網(wǎng)購(gòu)的公務(wù)員。此外，我國(guó)網(wǎng)購(gòu)缺乏法律層面的保護(hù)和支持，很多方面具有不確定性。

有利：1、美國(guó)電商起步的商業(yè)環(huán)境是在扁平化結(jié)束之后，在此基礎(chǔ)之上的崛起難度較大。而我國(guó)電商起步時(shí)市場(chǎng)環(huán)境較為原始，仍存在多級(jí)批發(fā)、區(qū)域分割，國(guó)內(nèi)電商可以通過削減銷售層級(jí)、跨區(qū)域銷售等手段贏得消費(fèi)者并獲得更快增長(zhǎng)。2、中國(guó)是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，“Made in China”代表著我們有一個(gè)巨大的供給市場(chǎng)，擁而作為人口大國(guó)，我們有眾多消費(fèi)者正需要這些優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品，具有廣闊的需求市場(chǎng)。3、與外國(guó)地廣人稀不同，中國(guó)人口密度較高，適合電商的發(fā)展---同一個(gè)物流中心所能覆蓋的人口就越多、物流配送的效率就越高、單次配送的成本就越低。

　　內(nèi)功差在哪里？

電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，無(wú)數(shù)電商企業(yè)都在試圖復(fù)制亞馬遜的模式。但很多只是學(xué)到了外表，而無(wú)法學(xué)到內(nèi)在，究其緣由，我們認(rèn)為根源在于無(wú)法“真正站在客戶的角度去從事運(yùn)營(yíng)（obsess over customers）”以及缺乏“長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮（think long term）”。

其一，物流。我們已經(jīng)有清楚的概念，亞馬遜的物流費(fèi)用率只有9%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)電商13%左右的水平，這直接導(dǎo)致了二者盈利與虧損之別。每一家勵(lì)志成為中國(guó)“TOP X”的電商都在花錢建設(shè)物流體系，但在中短期內(nèi)承擔(dān)高額的費(fèi)用壓力和現(xiàn)金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。

其二，挖掘用戶需求。亞馬遜對(duì)用戶的關(guān)注不單單體現(xiàn)在把“用戶至上”的口號(hào)寫在每年的“致股東的信”里面，而是運(yùn)用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析與處理技術(shù)、以及各種高超的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。舉例來說，亞馬遜像一個(gè)“很懂你”的朋友，能不斷地引導(dǎo)你消費(fèi)，但類似推薦功能，國(guó)內(nèi)的的電商也都有，不過推薦的大都不能觸發(fā)你購(gòu)買的欲望。這背后體現(xiàn)了對(duì)于消費(fèi)者需求挖掘能力的巨大差距！

其三，創(chuàng)新。除了無(wú)休止且不斷升級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)之外，國(guó)內(nèi)電商唯一的創(chuàng)新之舉就是引進(jìn)更多的品類，從賣書賣家電、變成賣各種百貨。反觀亞馬遜，在賣書的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)可以賣電子書，又因?yàn)橐屪x者有一個(gè)更為方便的閱讀方式，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器，隨后又圍繞Kindle 發(fā)展了KDP 服務(wù)，進(jìn)而改寫了整個(gè)出版行業(yè)的結(jié)構(gòu)版圖。亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進(jìn)行一個(gè)接一個(gè)的、無(wú)止境的創(chuàng)新。

其四，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制。亞馬遜在做電商的時(shí)候，圍繞網(wǎng)購(gòu)的整個(gè)鏈條進(jìn)行延伸，用FBA 增強(qiáng)了對(duì)整個(gè)網(wǎng)購(gòu)物流體系的控制力、用KDP 實(shí)現(xiàn)了對(duì)整條出版產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、用AWS云計(jì)算平臺(tái)增強(qiáng)了對(duì)整條互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。國(guó)內(nèi)的電商剛剛起步，目前能做到的主要是擴(kuò)大銷售規(guī)模、這樣巨大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)能夠獲得供應(yīng)商在價(jià)格和成本上的優(yōu)惠，并且利用買斷、獨(dú)家銷售、OEM 貼牌等方式增強(qiáng)自身的差異性和話語(yǔ)權(quán)。

其五，技術(shù)。國(guó)內(nèi)電商更注重廣告和營(yíng)銷而不是技術(shù)和研發(fā)。廣告和營(yíng)銷能夠快速產(chǎn)生效果，銷量和收入能夠短期內(nèi)看得到，而技術(shù)研發(fā)的正面效應(yīng)無(wú)疑多在長(zhǎng)期才能體現(xiàn)。

在“長(zhǎng)和短”的取舍中，我國(guó)電商毫不猶豫的選擇了短，因?yàn)閬淼目?，快了才能從VC、PE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅(qū)動(dòng)”而非“盈利驅(qū)動(dòng)”的商業(yè)模式?jīng)Q定的。正因?yàn)榧夹g(shù)實(shí)力上的差距，因此在數(shù)據(jù)分析與處理、挖掘用戶需求、創(chuàng)新等方面才難以有令人滿意的表現(xiàn)。

　　國(guó)內(nèi)電商有“電商基因”嗎？是什么?

分析電商有一個(gè)繞不過去的名詞，即“電商基因”。一旦有傳統(tǒng)零售公司開始上線運(yùn)營(yíng)，就會(huì)有人質(zhì)疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功。這樣，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的、直接做電商的，都擁有“電商基因”。

報(bào)告認(rèn)為，認(rèn)識(shí)“中國(guó)的電商基因”存在如下誤區(qū)：

其一，顛覆傳統(tǒng)的燒錢意識(shí)。傳統(tǒng)的零售商及其管理者認(rèn)為商業(yè)必須要賺錢，不賺錢的生意肯定活不下去。但，獲得風(fēng)投的新型電商不是這個(gè)玩法，融資——銷售規(guī)模擴(kuò)大——再融資——再擴(kuò)大”，在這個(gè)新的循環(huán)中，一方面超出了傳統(tǒng)線下零售商及其經(jīng)營(yíng)者的慣性思維（被斥為保守、落后思維），另一方面也助長(zhǎng)了線上零售經(jīng)營(yíng)者“繼續(xù)燒錢、燒更多的錢”的意識(shí)。

其二，超出想象的廣告投入。傳統(tǒng)實(shí)體零售商是“盈利驅(qū)動(dòng)”模式，花的錢都是自己辛苦賺來的，電商們是“投資驅(qū)動(dòng)”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實(shí)證明，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經(jīng)典的廣告拉動(dòng)下，銷售額都有突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)。姑且不論對(duì)錯(cuò)與否，從結(jié)果上看，電商們又成功了。

其三，盲目追求的客戶體驗(yàn)。電商們明白，現(xiàn)階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。舉例而言，客戶們很追求送貨速度，不管什么商品都要越快送到越好。外國(guó)很多電商也是2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)姑且不提，從結(jié)果看，送貨越快的電商消費(fèi)者口碑就越好。

其四，國(guó)內(nèi)的電商們只關(guān)注物流、把物流作為唯一重要的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價(jià)格戰(zhàn)誰(shuí)也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續(xù)投入，費(fèi)用率也就下不來，那么唯一能夠下功夫的就是物流），這個(gè)就有問題了。其實(shí)，從亞馬遜的成功經(jīng)驗(yàn)中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創(chuàng)新、強(qiáng)化技術(shù)、深入挖掘消費(fèi)者需求、向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸等手段實(shí)現(xiàn)。

為什么不從這些角度去下功夫呢？一、缺乏戰(zhàn)略眼光，意識(shí)不到；二、太難，也想創(chuàng)新但是不知道怎么創(chuàng)、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術(shù)但是不會(huì)……三、短視（不是think long term），投資物流中心的效益看得見摸得著，建成一個(gè)其效果立竿見影，而創(chuàng)新、技術(shù)什么的要花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間去積累，誰(shuí)等得起？

　　電商未來的格局是什么？

作者認(rèn)為，中國(guó)的市場(chǎng)容量完全可以容納不止一家電商，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。無(wú)論從市場(chǎng)空間容量來看、還是從消費(fèi)者顧客群體來看，未來整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)不一定就是一家電商獨(dú)大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家。而且，如果考慮到企業(yè)自身在發(fā)展中會(huì)不斷做出差異化的調(diào)整，未來中國(guó)市場(chǎng)容納3-4 家規(guī)模上千億、甚至2-3千億的電商完全有可能。