B2C電商的本質(zhì)--劉強東的最新干貨（轉(zhuǎn)）

京東商城2011年的銷售額仍然是外界喜歡猜測的題目，懸殊的數(shù)字(200億元或300億元)表明人們對這家公司的了解存在巨大差異。

2008年，京東宣布的銷售額是13億元。2010年突破100億元后，京東創(chuàng)始人劉強東開始享受被猜來猜去的樂趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬。劉強東說，2012年年底，他的員工將達到4萬人。

京東商城已經(jīng)成為中國獨立B2C銷售規(guī)模最大的公司。按照劉強東的表達，第2名到第10名銷售額加起來都無法超過京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購，和另一家廣為人知的公司當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(它于2010年年底在紐交所上市，2011年總營收36億元)。

如果被追問(1000億?800億?)，劉強東會勉強同意，600億元比較接近京東2012年將要達到的銷售收入。

低價格和不斷改進的服務(wù)是京東成長的核心動力。這個最早以在互聯(lián)網(wǎng)上低價銷售3C產(chǎn)品著稱的公司，已經(jīng)把它的版圖迅速擴展至家電、百貨、圖書、食品飲料等領(lǐng)域，它甚至曾一度試圖銷售火車票。它用一直未變的低價策略追求“大而全”。它的服務(wù)品質(zhì)正在超越被其視為楷模的亞馬遜。在傳統(tǒng)零售模式被電子商務(wù)革命的同時，劉強東并不打算放過他的電商同志。

這是一家自認(rèn)為深刻改變著電商業(yè)態(tài)的公司，正逼迫它的同行前進或者放棄。

它的敵人顯著增多。他們甚至結(jié)成了“聯(lián)盟”。它的擁護者顯著增多，那些獲得利益的供應(yīng)商和消費者。

但是，像中國絕大多數(shù)B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對于盛傳的2011年虧損超過11億元的說法，劉強東不愿評論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對其資金鏈將斷的質(zhì)疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景并不樂觀。

人們擔(dān)心(如果不是希望)京東正在將擴張與毀滅之路合而為一，會比它成長的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費者(他們在早晨按動鼠標(biāo)，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會不會突然消失?

被“慣壞”的消費者

6月19日，電商們公布“6·18”促銷的戰(zhàn)果。京東商城宣稱從電腦、手機到尿褲、奶粉，多種品類銷量均成倍增長，有效訂單150萬個，單日成交10.16億元。其中，電腦整機8小時售出3萬臺，“平均一秒一臺”。復(fù)印紙銷售重量超過150噸，“相當(dāng)于20頭大象”。

阿里巴巴旗下的B2C平臺天貓稱當(dāng)天有5500萬人參加了天貓網(wǎng)購，但沒有公布交易額。它特別提到，當(dāng)日賣出150噸粽子，“相當(dāng)于50只成年大象的重量”。

兩家公司顯然選擇了不同種類的大象。

6月18日是京東的店慶日，也是它的降價促銷日(2010年京東公布此日成交額1億元)?，F(xiàn)在，它竟然成為眾多電商共同的節(jié)日，天貓、蘇寧易購等公司都選擇在這一天展開針對京東的促銷。

雙方的銷售數(shù)據(jù)均無從考證。劉強東曾在今年“6·18”當(dāng)天的微博上說：電商數(shù)據(jù)作假是行業(yè)公開的秘密。隨即有人評論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。

值得計算的是，京東的影響力在這場被視做“圍剿京東”的價格戰(zhàn)中放大了多少。在劉強東看來，同行每一次針對京東的宣戰(zhàn)都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。

“只有一個贏家，”劉強東在微博上寫道，“消費者!”

但是消費者看上去并不滿意。他們抱怨京東的商品并沒有比平時便宜多少，抱怨天貓發(fā)放的消費者補貼金額太小。他們對于已經(jīng)習(xí)慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類的稱呼。當(dāng)然，他們也可能是喬裝的顧客。

他們在抱怨中“無奈地”下單。事實上，正是電子商務(wù)讓中國消費者真正體會到了“上帝”的感覺。在劉強東的總結(jié)中，他們享受著“足不出戶，貨到付款，童叟無欺，物美價廉”的服務(wù)，可以隨意退換購買的商品，更為重要的，這種服務(wù)并不因消費者的地域、貧富等不同而有差別。

劉強東認(rèn)為，B2C電子商務(wù)的本質(zhì)就是“嬌慣消費者”，即出色的用戶體驗，它包括產(chǎn)品品質(zhì)、價格和服務(wù)。“跟任何人競爭，”他說，“你能勝出一定都是因為用戶體驗，客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。”

2007年，在得到第一筆投資(1000萬美元)后，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務(wù)品質(zhì)無法控制，用戶很難滿意。“我們希望找一個最好的快遞公司外包。”劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實現(xiàn)滿意的遞送，但是以京東的價格，不可能。

自建配送隊伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對。在電商們投巨資于廣告獲取客戶的時代，劉的選擇顯得愚蠢。

現(xiàn)在看來，劉對“獲取客戶”的理解遠(yuǎn)為深刻。京東商城仍然是一個零售商，不過把之前的實體店搬到了網(wǎng)上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯(lián)系而不是增長一時的流量。劉強東判斷3年內(nèi)中國的第三方快遞水平(包括價格)不會達到京東的要求。3年，在一個快速增長的市場，對于一家確定以用戶體驗為本的公司，不可忍受。事實上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經(jīng)開始提供第三方服務(wù)。

劉曾在2004年京東初創(chuàng)時表現(xiàn)出類似的堅定。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銷售的增速遠(yuǎn)超實體店時，立刻關(guān)閉了已有的12家3C連鎖店(國美、蘇寧要在此后多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。

2010年4月，自建配送的成果初現(xiàn)。京東宣布推出“211限時達”服務(wù)：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營配送的區(qū)域，小件商品均可實現(xiàn)上午11：00前提交現(xiàn)貨訂單，當(dāng)日送達;夜里11：00前提交現(xiàn)貨訂單，第二天上午送達。配送速度大幅度提升帶來的震撼遠(yuǎn)非廣告可比，這一年，京東的銷售額突破100億元，較2009年增長150%。“不包括夜里休息時間，我們的配送時間只有4個小時。”劉強東對《創(chuàng)業(yè)家》說。“我們開始做的時候， 所有人都認(rèn)為不可能，不可持續(xù)，早晚要停。”目前，京東自營配送已經(jīng)覆蓋了全國300個城市，其中25個承諾211限時達，履約率能夠達到97%。“這個物流速度，絕對是全球最快的。”劉說。“京東是全球第一個做的，美國人從來沒有想到過這么做。今年亞馬遜在美國開始做，只在幾個城市實現(xiàn)了。”

“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什么是價值?這就是價值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會面臨生死存亡的問題。明天只要有人抱著兩千萬進來，立馬就做出來了。”這是劉強東2009年接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時所說。

在京東樹立的新標(biāo)準(zhǔn)下，國內(nèi)的B2C電商被迫跟進。“這是我們四五年不斷優(yōu)化的結(jié)果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。”劉強東說。

低成本

劉強東批評國內(nèi)的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(zhàn)(用戶體驗要素之一)不重成本。

“作為零售商，”劉說，“賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰(zhàn)肯定是一個常態(tài)。但低價只是結(jié)果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”

因此，劉強東對B2C電商本質(zhì)的完整表述是，在低成本、高效率基礎(chǔ)之上提供好的用戶體驗(產(chǎn)品、價格和服務(wù))。在這個前提下，劉認(rèn)為空談毛利率毫無意義。

他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強東認(rèn)為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質(zhì)的不同。后者是網(wǎng)格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這意味著什么呢?“順豐的快遞員，永遠(yuǎn)不知道下一分鐘是誰打電話過來，發(fā)多少包裹，發(fā)到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發(fā)一件，可能發(fā)一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯(lián)合包裹)也一樣，因為隨機性太強。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分?jǐn)偤笳哂捎谌哂嘣黾拥某杀尽?/p>

再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現(xiàn)有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優(yōu)化，可以預(yù)算未來數(shù)天每個產(chǎn)品在各地的銷量，這樣，當(dāng)用戶下訂單時，商品已經(jīng)提前運到當(dāng)?shù)氐膫}庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。

京東二級倉庫的調(diào)撥準(zhǔn)確率能夠達到92%。京東的預(yù)測分析系統(tǒng)通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。“消費者通常有2.7天的決策周期，”劉說，“我們就是利用這個周期把我們的物流體系管理得精準(zhǔn)，能讓庫存周轉(zhuǎn)期更快。我們現(xiàn)在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉(zhuǎn)只有20多天。全世界沒有人比我們做得更好，無論是跟線上還是線下比。”劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)期是44天。

“物流是拼運營的，有大量細(xì)化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環(huán)節(jié)都要做到極致。”京東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉(zhuǎn)箱，物流損失率大大低于行業(yè)平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經(jīng)過測試，沒有問題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經(jīng)過步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認(rèn)為物流是沒有技術(shù)的，就是體力活兒，其實它是技術(shù)性非常強的。這套管理體系很復(fù)雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。”

劉強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。“現(xiàn)在還在降，”劉說，“還沒到最優(yōu)化，我們的亞洲1號(上海物流中心)建成后，最高目標(biāo)是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”

而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權(quán)也已計算在內(nèi)。“我們的配送員也是有股票的，”劉說，“經(jīng)過三輪融資，價格已經(jīng)很高了。”

他強調(diào)京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上。“兩個月前，我們剛拿出3個億現(xiàn)金給員工，5年期的無息購房貸款。”

這套物流體系正在測試對外快遞業(yè)務(wù)，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成“網(wǎng)格狀”嗎?“只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”

控制董事會

“10年之后，”劉強東說，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。我們的商業(yè)信念是，當(dāng)我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。”

那么，這樣的公司為什么虧損?

2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以劉強東所說每單20元物流成本計算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設(shè)它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠(yuǎn)低于這一水平。當(dāng)然，由于主營業(yè)務(wù)的差異，這樣的比較并不準(zhǔn)確?；蛘?，它的虧損并沒有傳說的那么多。

“有價值的公司是不可能不贏利的，”劉強東說，“如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。”他的解釋是，由于每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準(zhǔn)備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%。“月復(fù)合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”

如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當(dāng)在4億元之下，其毛利率相應(yīng)不到9%。

“大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現(xiàn)在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細(xì)，我們做了什么，客戶感覺到就可以了。我們并不是外界認(rèn)為的，沒有任何技術(shù)含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”

那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎?

從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，“我永遠(yuǎn)要在董事會占有多數(shù)席位。董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，作為一個創(chuàng)始人，控制不了董事會，還搞什么搞?我有充分的自信帶領(lǐng)公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉(zhuǎn)身離開，但是，“不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創(chuàng)始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業(yè)就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區(qū)。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之后再由綿羊變成狼，那是不誠信。”

今日資本總裁徐新主張京東專注于3C業(yè)務(wù)，因此，“我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。”

投資人反對自建快遞，京東建了。當(dāng)團購網(wǎng)站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉(zhuǎn)變成營銷團隊。劉沒有服從。“如果一家公司進入一個行業(yè)貢獻不了價值，就不要進入。”

對于歷史與“資金鏈”一樣悠久的“上市”傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人“一直意見高度一致”。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關(guān)系，“因為我們體量大了，他們需要一些數(shù)字，我們也需要一些技術(shù)上的溝通。”“我可以告訴你，”劉對《創(chuàng)業(yè)家》說，“投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之后。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。”

“我們的物流體系建設(shè)至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這么摳的，干毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細(xì)化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至于掉價，又能最大節(jié)約成本，內(nèi)容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現(xiàn)在，管理層的精力都要放在這里。”

劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關(guān)村賣刻錄機時，他曾經(jīng)教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標(biāo)。到第四天，“他終于移動鼠標(biāo)時不再拿起來了。”