商務(wù)比電子更核心 電子商務(wù)本質(zhì)是零售

促銷—流量—價格戰(zhàn)—融資—再融資，這是當(dāng)今B2C行業(yè)的游戲規(guī)則。在這個規(guī)則下，盈利其次、市場份額第一，所有的目標(biāo)只有一個，就是圖謀未來的市場話語權(quán)。

但是，B2C兩端上，一頭拴住的是消費(fèi)者體驗，一頭拴住的是B2C企業(yè)自己的命運(yùn)。按照哈佛商學(xué)院首席管理學(xué)家Rosabeth Moss Kanter教授的看法，“盡管互聯(lián)網(wǎng)帶來了顛覆性，但是仍然有一些事情沒有發(fā)生變化，尤其是與消費(fèi)者的友好承諾、企業(yè)資金流的安全。”那么，當(dāng)今的中國B2C企業(yè)所力主的商業(yè)顛覆，有沒有是基于可嘉的顧客體驗、可流轉(zhuǎn)的企業(yè)資金上的健康運(yùn)營？

張近東自認(rèn)蘇寧正處一個新舊交替的時代。然而，在驅(qū)動旗下蘇寧易購加入B2C的競爭中，蘇寧究竟能否為整個行業(yè)，尤其是在垂直型B2C中探索出一個健康、持續(xù)發(fā)展的新電商模式？

蘇寧易購還要轉(zhuǎn)型

《經(jīng)理人》：年初，蘇寧對發(fā)展電子商務(wù)提出的戰(zhàn)略是“10年3000億”，僅次于零售3800億，但這種線上線下的巨額等量銷售，至今在全球沒有一家企業(yè)能做到，蘇寧最終能否實現(xiàn)？

張近東：這是蘇寧基于中國市場未來零售基數(shù)，以及自身條件做出的戰(zhàn)略判斷。

從社會總零售角度，根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計到2020年，中國網(wǎng)絡(luò)用戶將達(dá)到9億人，網(wǎng)購人群將達(dá)到5.4億人，網(wǎng)上零售將占社會消費(fèi)品零售總額的10%左右，網(wǎng)上零售交易總額約6萬億。

從企業(yè)角度，蘇寧易購僅僅用了2年時間，就在垂直型B2C中做到第二，按照這種快速增長速度，蘇寧在電子商務(wù)上兌現(xiàn)10年3000億，并非空談。

《經(jīng)理人》：在通往“10年3000億”目標(biāo)上，具體路徑如何設(shè)計？

張近東：我們對蘇寧易購的10年發(fā)展目標(biāo)，切分為三個階段，依次為，2011年至2013年是第一個階段，目標(biāo)是基本搭建起作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的框架；第二步是計劃在2014年至2016年中，實現(xiàn)行業(yè)規(guī)模第一；最后是在2017年和2020年之間，將蘇寧易購最終轉(zhuǎn)型為生活全網(wǎng)絡(luò)化平臺。

《經(jīng)理人》：蘇寧易購前三季銷售40.79億元，距離年初提出80億的目標(biāo)缺口近40億元，有傳凌國勝（蘇寧易購前總經(jīng)理）的去職和業(yè)績未達(dá)標(biāo)有關(guān)，是否如此？另外，造成這一營收缺口的原因是什么？

張近東：凌國勝作為集團(tuán)高管中的重要力量，一直在公司發(fā)展中扮演重要的角色，之前的業(yè)績也是符合公司對易購的預(yù)期，而電子商務(wù)目前處于黃金發(fā)展期，作為管理者，需要投入大量的體力和精力，凌國勝由于身體的原因暫時進(jìn)行休養(yǎng)，也是我們對凌國勝的身體和目前易購發(fā)展的全面考慮。

年銷售80億元是年初我們對于易購的預(yù)期，隨著圖書頻道的上線和品類的不斷豐富，在第四季度，易購的銷售也將會有大幅度的提升，與80億元目標(biāo)差異不會太大，在公司的預(yù)期范圍之內(nèi)。

電子與商務(wù)有別

《經(jīng)理人》：隨著B2C行業(yè)促銷戰(zhàn)升級，也帶來了消費(fèi)者大量的投訴。關(guān)注蘇寧易購后，發(fā)現(xiàn)大量問題集中在網(wǎng)站系統(tǒng)上，這是否說明雖然蘇寧轉(zhuǎn)型網(wǎng)上，但還存在互聯(lián)網(wǎng)血統(tǒng)基因不足問題，尤其是在任命B2C領(lǐng)導(dǎo)人上，為什么沒有委任專業(yè)的電商人才，而是選擇了公司內(nèi)部的零售強(qiáng)將？

張近東：怎么看電子商務(wù)？按照我的理解，它應(yīng)該分為電子和商務(wù)兩個方面。

先談電子，蘇寧易購實際上是第四次上線。我們網(wǎng)上業(yè)務(wù)從1998年就已經(jīng)開始，前后經(jīng)過四次大的系統(tǒng)升級。我們主要精力集中在后臺上，就是網(wǎng)上系統(tǒng)如何與庫存進(jìn)行實時對接、如何與服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行直接預(yù)約、如何與訂單的出發(fā)進(jìn)行零銜接等等。但是投入運(yùn)營后，我們還是發(fā)現(xiàn)了很多漏洞。最近，我們已與IBM簽署了“電子商務(wù)創(chuàng)新共同體的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議”,旨在改觀現(xiàn)狀，以及完成支撐萬億級規(guī)模的電子商務(wù)平臺的目標(biāo)。

電子和商務(wù)相比，孰為重？我認(rèn)為集合了采購、物流配送、售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的建設(shè)等多個方面的商務(wù)，在整個電子商務(wù)運(yùn)用中居于核心地位。電子商務(wù)的本質(zhì)還是零售，突出商務(wù)作用，就是把線上的零售，回歸到消費(fèi)者的體驗訴求。

我們現(xiàn)在易購的總經(jīng)理李斌，原先擔(dān)任過蘇寧營銷總部執(zhí)行總裁助理兼通訊事業(yè)部總經(jīng)理，之前還負(fù)責(zé)過“黑電”的采購以及上海、南京地區(qū)的管理工作，在采購、運(yùn)營等方面能力出眾，也是公司綜合考慮之后的選擇。

《經(jīng)理人》：蘇寧傳統(tǒng)的人才架構(gòu)、薪酬體制，是否與線上易購的人力資源管理訴求產(chǎn)生沖突？

張近東：易購與旗下的蘇寧電器現(xiàn)在是兩個平行的公司，易購可以按照自己的公司特點，在人才招聘、人才激勵上進(jìn)行自行規(guī)劃。

但客觀來看，電子商務(wù)是在近幾年來隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而快速興起的行業(yè)，在人才的成長與培養(yǎng)方面需要有一定的周期，目前IT經(jīng)營人才難找、難留是整個行業(yè)的現(xiàn)象，與蘇寧本身的構(gòu)架和薪酬并沒有太大關(guān)聯(lián)。

在蘇寧易購2012年的招聘計劃中，將招聘2000名電子商務(wù)專業(yè)的畢業(yè)生，以適應(yīng)后期的快速發(fā)展。但目前遇到的最大問題在于，整個組織架構(gòu)的設(shè)置，不能滿足高速增長的需要。

慎用價格戰(zhàn)杠桿

《經(jīng)理人》：蘇寧價格競爭上的優(yōu)勢，過去主要集中在電器零售，這是因為蘇寧有海量零售采購優(yōu)勢。但分配給易購的貨量上，如何協(xié)調(diào)與零售之間的比例？

張近東：線上線下不存在貨源分配的問題。一方面，共享庫存，線上線下是同時抓取系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，不存在貨源分配，另一方面，蘇寧易購目前近80%的商品與線下是差異性的，不存在重合。

很多人問我，蘇寧轉(zhuǎn)型電子商務(wù)怎么解決線上和線下的沖突問題？我要說的是，蘇寧易購不是蘇寧電器的轉(zhuǎn)型，而是新增的一個零售渠道，競爭必然存在，但這種競爭是由消費(fèi)者的購物習(xí)慣決定的，蘇寧易購作為電子商務(wù)企業(yè)，主要是與線上同類型企業(yè)的競爭，而不是和線下實體門店的競爭。

《經(jīng)理人》：當(dāng)前的B2C競爭，很多企業(yè)以價格戰(zhàn)、犧牲利潤的做法換取流量和市場份額，這種模式究竟能否成功？

張近東：我至今沒有看見過哪個企業(yè)能通過這種方式取得最后勝利的。這種違背正常商業(yè)邏輯的做法，不僅使得行業(yè)陷入困境，也會誤導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者。

另外，投資界也在助長這種非正常的商業(yè)。很多VC談的就是讓被投資企業(yè)趕緊融資，融資后趕緊做廣告，但并不關(guān)心他是否健康發(fā)展。企業(yè)拿到資本后，卻只燒出了一個虛名品牌，實際卻是，幾個億甚至幾十億美金下去了，最后不但沒有掙錢，還需要繼續(xù)融資，否則資金鏈就斷裂。

從我們的企業(yè)角度，雖然從來都不畏懼價格戰(zhàn)，但我們也不愿意看到電商企業(yè)過度依賴價格杠桿，而忽略行業(yè)應(yīng)具備的服務(wù)特征。