電商：用“熬”的態(tài)度慢生存

 大部分電商企業(yè)，不管是不是身處資本寒冬，注定沒有鮮花和掌聲，只能小而美，用“熬”的態(tài)度“慢”生存著，這才是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)。

   　至今，孫亞菲尚未融資，不緊不慢出牌。第五大道“慢”能生存在于毛利高，強控營銷成本上，到目前為止，第五大道現(xiàn)金流健康，并持續(xù)盈利。

　　團購網(wǎng)站2011年11月底，記者踏足三里屯SOHO發(fā)現(xiàn)24券的辦公室已經關閉。對面的奢侈品網(wǎng)購平臺——第五大道奢侈品網(wǎng)看中了他們空閑出的辦公室，因人員擴張，急需擴大辦公面積。第五大道CEO孫亞菲見證了24券敲鑼打鼓進場，快速擴張，最后又頃刻收攏。她曾經在投行工作過，面對資本的魔手，孫亞菲從一開始已經猜到了24券們的結局。

　　在第五大道奢侈品網(wǎng)購的主頁上，很明顯看到，價格優(yōu)勢不大。這也可以從側面印證奢侈品行業(yè)的困境，一旦網(wǎng)站以價格為導向，使得用戶群形成撿便宜的心態(tài)，即便銷量沖上去，但公司毫無價值，反而需要以品牌為導向的打法，留住20%的高端人群，形成忠誠度，提高二次購買率。而在后端，品牌商具有絕對的話語權，貨源一直是一個問題。

　　“我們需要資本，但資本是把雙刃劍。它的進入是有要求的，如果達不到要求可能會被稀釋股份。”已經有數(shù)家頂級風投與孫亞菲接觸過，始終難于談攏，原因就在于，京東和凡客這樣的平臺模式塑造了100億元的銷售規(guī)模，而第五大道每月只有幾十萬元的銷售收入，在奢侈品零售行業(yè)來說，一個成型的奢侈品集團十年沉淀也無非只有30億元的銷售額。

　　對風投來說：這太慢了。但另一方面，對孫亞菲而言，如果要達到風投的預期，必須擴大品類，“貨源是根本，不能因為沖銷售而心變奢侈品銷售的方向。”孫亞菲知道其中的壓力，一旦貨源跟不上，奢侈品網(wǎng)購一夜間變成名品商城的案例不是孤本，走秀網(wǎng)、佳品網(wǎng)從當初賣頂級大牌搖身成為了百貨商品的集聚地。

　　孫亞菲寧愿放慢腳步，也要保持奢侈品網(wǎng)購的“品質”，尤其是在這個行業(yè)還未達到爆發(fā)點前，不能貿然拿風投，孫亞菲覺得“熬”是必然的。目前，孫亞菲專注地與一、二線的品牌建立廣泛而牢固的授權合作關系，已經有240個品牌建立了授權銷售的合作，保證后端貨源，前端消費者的體驗。

　　和孫亞菲有同樣認識的，是經營性用品B2C的春水堂CEO藺德剛，春水堂目前已經在性用品行業(yè)B2C中拔得頭籌。

　　“明年我們可能會拒絕拿錢，因為我們如果做到這個數(shù)字會有正的利潤，也沒必要燒錢。”一直有VC與其接觸，藺德剛不急，在市場還沒有5000萬到1億元規(guī)模的容量時，VC不會輕易出手，而藺德剛要的是夯實行業(yè)地位。

　　當然，“卡”在毛利低，供血不足上的案例也有——西米網(wǎng)。西米網(wǎng)在1個月前，從白領零食類B2C轉型為網(wǎng)上訂餐，至今未有風投。

　　在西米網(wǎng)陽光100的辦公地址，見到其CEO劉源，一間100多平米的居民房里，只有三位員工。西米網(wǎng)是劉源在2009年1月，投入8000元建立，兩年后銷售額達到3000萬元，在南四環(huán)租用了1000平米左右的庫房。但在整整兩年的時間里，劉源都處在缺錢的憂慮中。

　　“品類選錯了，毛利太低。”劉源在對西米網(wǎng)的轉型進行回顧，客單價只有60-80元，而零食的運輸，每公斤就會花費30-40元，又不能貿然向消費者收運費，最后深陷巨虧，更讓他覺得失誤的是，沒有掐準時機進入淘寶平臺，形成多渠道的銷售。最后因其規(guī)模太小，在接觸的十幾個風投中，都做不大，毛利太低而無法融資甚至在就要拿到錢的前一日，決議被否掉。

　　但有一點，劉源始終在堅持建立自有品牌，在西米網(wǎng)賣零食時，他與市場上的零售店再到后來與商家合作拿貨，貼自己的品牌。“食品行業(yè)必須是自有品牌，如果做渠道，競爭是完全同質化，只有價格戰(zhàn)收場。另外，零食是非常好的吸引流量和用戶的品類，但不是一個適合于獨立做B2C的品類。”劉源覺得，再進入電商，從品類選擇開始就要考慮毛利問題。

　　劉源開始及時掉頭，看準網(wǎng)上訂餐的藍海市場，并開始精耕細作。在既有的300萬會員上，一點一滴做起來。用這個態(tài)度來做電商，或許是一個“小而美”的創(chuàng)業(yè)故事。