淘品牌核心能力進化論

 反淘寶聯(lián)盟的攻擊沒能持續(xù)，圍攻之下的淘品牌只受到了經(jīng)濟損失，按淘寶開店教程小編的話說，是危機也是轉(zhuǎn)機，被圍攻的商家曝光率比以前要大很多，如果處理好這場危機，無疑是再次提高了品牌知名度。但是，從這個事件看，淘品牌也要加強自己的核心能力進化。

   這些經(jīng)過歷練而形成的淘品牌們，其核心能力也經(jīng)歷了幾個階段的演進。在網(wǎng)貨時代，它們靠低價和貼身服務(wù)形成第一階段的核心競爭力，然而，當(dāng)越來越多的賣家有著同樣的組貨能力，也能提供低價優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)時，同質(zhì)化競爭就變得越來越激烈，具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)以及制造能力、或者供應(yīng)鏈整合能力的企業(yè)成為第二代的核心競爭力。在淘寶上以品牌實現(xiàn)了資源整合后，它們下一階段要突破的瓶頸則是品牌運營和市場推廣。目前，一些走在前面的淘品牌已完成了第二階段的資源整合，正行進在通往第三階段的路上。

　在淘寶C2C女裝第一賣家小蟲米子的產(chǎn)品陳列室里，掛著一件象牙白的毛衣，它的袖口處有著精巧的鉤花，肩上是綴著水晶的厚墊肩。旁邊的一張圖則是夏奈爾今年秋季的毛衣新款，和小蟲米子的毛衣幾乎一樣，唯一不同的是，夏奈爾毛衣的墊肩上沒有水晶。

　“我們的毛衣質(zhì)量比夏奈爾更好，選的紗線更厚，織得更緊實。”小蟲米子的CEO胡亞軍說。夏奈爾的同款毛衣市場價是1萬多元，而小蟲米子的這一款定價才900多元。

　作為淘寶C2C第一賣家，小蟲米子去年銷售額是1億多元。2005年從淘寶上起家，小蟲米子的創(chuàng)始人“小蟲”兩姊妹起初通過買進外貿(mào)貨和時尚大牌的仿單在淘寶上銷售，以潮流的款式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了大量的追隨者。

　“我們很看重商品的品質(zhì)，還看重顧客的評價，對每一個投訴都花費很大力氣去與顧客溝通，并且及時退換貨，以獲得他們的理解。”胡亞軍說。

　就是靠著獨到的選貨眼光、優(yōu)良的品質(zhì)、優(yōu)惠的價格以及緊貼消費者的服務(wù)，小蟲米子在不到5年的時間里就發(fā)展為淘寶最大的女裝賣家。目前小蟲米子的店鋪擁有 2500個SKU(庫存量單位)，每周上三次新款，每次上10~15個新款。少量多款的快時尚模式使得小蟲米子店鋪在網(wǎng)友中人氣頗高，淘寶上超過20萬買家收藏這家店鋪。

　在積累了大量的忠實擁躉后，小蟲米子推出了自有服裝品牌“蟲窩自造”，并在去年9月和香港著名設(shè)計師張?zhí)鞇酆献?，設(shè)計服裝。“現(xiàn)在有了自己的產(chǎn)品品牌，運營一段時間后，我們就準備進入淘寶商城。”胡亞軍透露。

　不過讓胡亞軍覺得苦惱的是，少批量多品種的快時尚模式，對柔性制造的要求非常高，這對以買手制為主，沒有生產(chǎn)制造能力，對供應(yīng)鏈整合完全沒有經(jīng)驗的小蟲米子來說是一大挑戰(zhàn)。

　　“現(xiàn)在大多數(shù)工廠都是按量排產(chǎn)，小批量的加工成本非常高，而且不知道哪一款就在網(wǎng)上火起來，我們很擔(dān)心補單的質(zhì)量不過關(guān)，其實工廠每一批貨的品質(zhì)都不可能完全一樣。”胡亞軍不想讓自己在產(chǎn)品品牌建立初期就給人粗制濫造的印象，因此對質(zhì)量把控非常小心。

　小蟲米子在淘寶上算得上營銷高手，每次推新款時，店主小蟲總會通過淘幫派的社區(qū)發(fā)布新品信息，那些擁躉們就會口碑相傳。去年12月17日，小蟲米子創(chuàng)下過單日銷售額250萬元的新高。但是在后端的供應(yīng)鏈資源整合上，小蟲米子卻遭遇了瓶頸。

　小蟲米子的發(fā)展歷程，其實大部分淘品牌們也遭遇過或者正在遭遇。和之前網(wǎng)貨時代不同的是，現(xiàn)階段許多線下的大牌也進駐了淘寶商城，淘品牌們面臨著兩頭的夾擊 ——一面是具有強大品牌運營能力的傳統(tǒng)品牌，另一面是網(wǎng)貨企業(yè)和C2C們更低的價格、靈活的服務(wù)的挑戰(zhàn)。在這種背景下，從消費端反向整合上游供應(yīng)鏈資源，擁有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力，成為淘品牌們降低運營成本、以正規(guī)化的路數(shù)應(yīng)對挑戰(zhàn)的策略。

　淘寶商城最大的女裝賣家歐莎，在制造資源的整合上，更像是小蟲米子的進化版。2008年4月歐莎開始在淘寶商城試運營，之后每年以5倍的速度增長，2009年銷售額接近2000萬元，盈利狀況良好。從最初的單槍匹馬地創(chuàng)業(yè)，到如今擁有300多號員工，甚至擁有一間160人的制衣工廠，這樣的發(fā)展速度遠遠超出了深圳歐莎世家服飾有限公司總裁周勇的意料。

歐莎有獨立的設(shè)計師團隊，所有的產(chǎn)品都是自己研發(fā)。起初周勇也是找外包的工廠生產(chǎn)，但是很少有工廠能接歐莎的活兒，就如小蟲米子遇到的問題一樣，傳統(tǒng)工廠更愿意接大訂單，幾乎不接少量多款式的訂單。更令周勇頭疼的是，一些顧客也找到歐莎，投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題。周勇下定決心，于2008年7月建立了自己的工廠。

　歐莎的工廠就設(shè)在公司內(nèi)，盡管現(xiàn)在也外包一些服裝給別的企業(yè)，但是周勇將一些批量小、制作難度高的服裝放在了自己的工廠做，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量和柔性生產(chǎn)的速度。

　“是否自己生產(chǎn)并不重要，重要的是，你要有控制供應(yīng)鏈的能力。”廈門斯波帝卡服飾有限公司董事長吳詩輝以切身體驗說出了淘品牌演進過程中要具備的核心競爭力。

　2008年在互聯(lián)網(wǎng)上嘗試做斯波帝卡的品牌時，吳詩輝交了很多學(xué)費。起初他做了個獨立網(wǎng)站，并且花了600多萬元做廣告，但因為不懂得互聯(lián)網(wǎng)營銷，這筆錢打了水漂。

　后來吳詩輝在淘寶商城創(chuàng)立斯波帝卡，他的理念是要做質(zhì)量最好卻低價的產(chǎn)品。最初的一批斯波帝卡服裝，采用和寶馬旗下的服飾品牌BMW一樣的面料，外包的加工制造也是按照大品牌的工藝標準執(zhí)行，而這樣生產(chǎn)出來的T恤在淘寶上只賣40多元一件。吳詩輝的想法是用超值質(zhì)優(yōu)的商品去吸引消費者，并且以這樣的策略刺激他們重復(fù)購買，以在初期迅速擴大規(guī)模。

　但是這樣的路數(shù)卻讓吳詩輝更加苦惱——回頭客的確越來越多，但是居高不下的產(chǎn)品成本卻令斯波帝卡陷入沒有盈利的惡性循環(huán)中。吳詩輝從這幾次教訓(xùn)中開始思考如何去建立一個有持久性的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2009年。這一年，吳詩輝的太太加入到斯波帝卡，設(shè)計師出身的她幫助斯波帝卡設(shè)計和挑選了大量款式，奠定了斯波帝卡的產(chǎn)品風(fēng)格。她設(shè)計的一款夾克，銷售了2萬件，創(chuàng)下過淘寶男裝夾克銷量的最高記錄。2009年斯波帝卡銷售額達到了1800萬元，吳詩輝今年的目標是要做到5000萬元。目前斯波帝卡位列淘寶商城男裝銷售的前3名。