B2C崛起 成風投眼中新寵
2009年，京東商城、好樂買、Masa Maso、樂淘網(wǎng)、蘭繆網(wǎng)、試衣網(wǎng)等B2C網(wǎng)絡(luò)零售商分別得到百萬美元到千萬美元不等的風險投資，風投對B2C的投資熱情不減。
前兩年受金融危機的影響，VC/PE的投資重點從TMT轉(zhuǎn)到了傳統(tǒng)行業(yè)以規(guī)避風險。而伴隨著經(jīng)濟的復蘇，TMT領(lǐng)域又重新受到了VC的重視。根據(jù)清科創(chuàng)投發(fā)布的2010年一季度中國創(chuàng)投市場投資行業(yè)分布，可看出整個TMT投資項目近40個，占據(jù)總投資項目的半壁江山。不少風投都看好電子商務(wù)的發(fā)展，德同資本的邵俊說“最近，我感覺熱點又重新回到了TMT，尤其是電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)”。而達晨創(chuàng)投的投資經(jīng)理付哲寬也表示“風投目前一直關(guān)注兩個最賺錢的領(lǐng)域，電子商務(wù)和游戲，總體來說，電子商務(wù)未來的投資機會比較大”。預計未來一段時間內(nèi)VC將掀起一股電子商務(wù)，尤其是B2C的投資狂潮。
B2C前景樂觀
我國的網(wǎng)購交易金額僅在消費品零售總額的2%，遠低于發(fā)達國家的水平，例如韓國為10%。隨著網(wǎng)購配套的物流和支付手段的完善、網(wǎng)購用戶的成熟、消費頻次與金額的增加，未來B2C市場將迎來井噴時代。而近幾年京東商城、凡客誠品等B2C企業(yè)的膨脹式發(fā)展則驗證了這一發(fā)展趨勢。
盈利是B2C最大瓶頸
B2C的盈利模式非常清晰，和傳統(tǒng)零售一樣，零售價—進貨價—成本費用=利潤。然而B2C行業(yè)鮮有盈利者，當當、卓越、凡客誠品、京東商城、樂淘等這些名聲在外的網(wǎng)站盡管發(fā)展了一定規(guī)模，但在盈利方面多數(shù)也不容樂觀，很多網(wǎng)站都是賠本賺吆喝。就連這兩年發(fā)展迅猛的凡客誠品的創(chuàng)始人兼總裁陳年預期凡客誠品也要到2011年才會真正實現(xiàn)規(guī)模盈利，而對于其它的中小網(wǎng)站更是面臨“活下去很難”的局面。盈利未突破，這是不少風投不敢進入B2C行業(yè)的原因。
規(guī)模效應(yīng)是B2C未來盈利的保障
雖然B2C還不能盈利，那么B2C為什么要繼續(xù)堅持賠本賺吆喝？答案是最求規(guī)模效應(yīng)。B2C企業(yè)正在經(jīng)歷國美、蘇寧過去幾年所走過的路程。前幾年，國美、蘇寧都遇到了同樣的盈利問題，然而他們通過快速擴展，擴大了規(guī)模，超越了所有競爭對手，同時也確立了在渠道上近乎壟斷的話語權(quán)。國美、蘇寧形成規(guī)模壟斷后，具有了對供應(yīng)商強大的議價能力，與競爭對手相比在采購成本方面具有明顯的優(yōu)勢，盈利是必然的事情。此外，在國美、蘇寧的壟斷下，競爭對手遲早要被其吞并或打敗。因此，B2C行業(yè)追求規(guī)模效應(yīng)，在未來“靠走量來賺錢”已經(jīng)是不爭的事實，通過擴大銷量和降低利潤率來尋找盈利的平衡點。
如何進行B2C的投資
雖然B2C受風投青睞，但不少風投仍謹慎面對B2C。如何選擇有潛力的B2C企業(yè)，成為在未來能利用規(guī)模效應(yīng)來保障盈利的B2C企業(yè)是個關(guān)鍵性問題。選擇B2C企業(yè)需要考慮以下兩個方面：
第一、產(chǎn)品選擇
產(chǎn)品對于B2C的成功非常重要，風投需要評估B2C企業(yè)的產(chǎn)品，是否能保證未來持續(xù)的盈利性，產(chǎn)品選擇必須考慮以下幾個因素：
產(chǎn)品差異化
B2C所賣的產(chǎn)品具有差異化，能發(fā)揮網(wǎng)購的價格和渠道優(yōu)勢。目前中國B2C所賣的產(chǎn)品的種類只有六類，商城類、3C類、時尚服飾類、鉆石、嬰幼兒用品和圖書類，而更多的細分市場產(chǎn)品未被開發(fā)。
毛利率高
單位產(chǎn)品的毛利率必須要高，否則不足以支撐B2C企業(yè)的運營。雖然當當和卓越運營多年，但其主營業(yè)務(wù)書籍的毛利率較低，導致當當和卓越盈利極低，這也是近年來當當和卓越逐漸轉(zhuǎn)向了毛利率較高的綜合百貨產(chǎn)品業(yè)務(wù)。而好樂買的鞋子的毛利率能達到20%，遠高于書籍和電子產(chǎn)品的毛利率。
購買頻度高
購買頻度高，確保了持續(xù)不斷的銷量，比如奶粉等產(chǎn)品。
便于儲存和運輸
產(chǎn)品必須便于存儲好運輸，否則運輸過程中產(chǎn)生的破損等問題極大的影響利潤。
標準化程度高
產(chǎn)品標準化程度高，避免了產(chǎn)品購買后更換尺寸或規(guī)格的問題。比如凡客誠品的襯衫屬于標準化產(chǎn)品，尺寸標準，用戶購買后很少需要更換。
第二、供應(yīng)鏈管理
對于B2C企業(yè)來說，拼的不是產(chǎn)品，而是物流成本，當當和卓越的運費比拼把B2C企業(yè)的激烈競爭表現(xiàn)的淋漓盡致。B2C企業(yè)的本質(zhì)和傳統(tǒng)零售業(yè)并無二致，物流都是其價值鏈上最重要的一環(huán)，物流已是B2C企業(yè)的核心競爭力。
很多B2C企業(yè)開始自建快遞公司和先進的倉儲中心等，一方面是提高客戶的滿意度，包括產(chǎn)品遞送的準確性和快捷性等；另一方面提高了供應(yīng)鏈管理的效率，降低了運營成本。規(guī)模較大的B2C企業(yè)紛紛加大了供應(yīng)鏈方面的投入，比如京東商城把2009年融資的2100萬美元的70%投放到物流建設(shè)上。銷售額做得越大，倉儲與物流等供應(yīng)鏈管理愈發(fā)顯得重要。
因此，是否具有先進的供應(yīng)鏈管理或供應(yīng)鏈投入的打算都是在選擇B2C企業(yè)時需要考慮的問題。
