在線配鏡的O2O模式探路
40年前，托夫勒就預(yù)言制造業(yè)、服務(wù)業(yè)之后，體驗業(yè)將是產(chǎn)業(yè)升級的方向。而隨著O2O(online to offline)模式的興起，這一預(yù)言正在逐漸變成現(xiàn)實。
O2O瞄準(zhǔn)的是無法搬到網(wǎng)上的實際體驗和服務(wù)，讓互聯(lián)網(wǎng)成為網(wǎng)民享受這些體驗和服務(wù)的前站，而最終體驗的達(dá)成則通過實體店來進(jìn)行。
眼鏡是非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，其信息集中度較低、毛利率較高，且嚴(yán)重依賴于消費者個人的審美，再加上框架鏡在驗光，配鏡和加工方面離不開線下的支持。因此，無論從上述哪個方面來考量，配鏡行業(yè)都堪稱O2O頗為適合的領(lǐng)域。
目前，國內(nèi)涉足在線配鏡的企業(yè)，主要分為三類：一類是從線上轉(zhuǎn)向線下的電商公司，以億超、歐諾為代表，它們往往具備互聯(lián)網(wǎng)基因，視覺、營銷手段頗為嫻熟，卻在涉及線下服務(wù)的專業(yè)領(lǐng)域有所欠缺；第二類是由線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，以大明等品牌商，或分布在丹陽、北京等貨源地的淘寶店居多，這些企業(yè)或依托于前店后廠的優(yōu)勢，或在線下已有門店，希望通過轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上開拓新的市場，沉積更多用戶數(shù)據(jù)；第三類則是通過純互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)銷售的公司。
無論是哪一類在線配鏡企業(yè)，都擺脫不了比線下實體店便宜近半的價格局限。因此為了盡可能地節(jié)約成本，配鏡類電商企業(yè)在嘗試O2O的時候，都盡可能地將體驗店的成本降到最低。大多電商企業(yè)的體驗店選址在較為偏僻的地段，甚至通過租用寫字樓來壓縮成本。
然而，受制于自身規(guī)模等各方面的原因，國內(nèi)這批O2O的配鏡實踐者，卻遭遇了不做O2O就不能真正把控消費者，一旦嘗試O2O，則或因資產(chǎn)過重，或因缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，或由于從線上市場轉(zhuǎn)向線下市場而表現(xiàn)出一定的水土不服。而之所以出現(xiàn)這樣的問題，或許最根本的原因在于，其創(chuàng)始人對于O2O模式的思考，本身就并不成熟，尚在探路階段。
本文以互聯(lián)網(wǎng)起家的億超和從線下服務(wù)起家的啟明視嘉為樣本，為消費者還原光學(xué)鏡在線上線下相結(jié)合過程中出現(xiàn)的問題和阻礙。
被逼走向O2O
2005年，賣眼鏡起家的臺州人李昌利看到了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展空間，決定向線上發(fā)展，他的野心有點大，要做獨立B2C。
他跟合伙人進(jìn)行了明確分工，李昌利負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，合伙人專攻技術(shù)，他們從臺州老家招聘了一支熟悉眼鏡行業(yè)的團隊，并找到眼鏡商會聯(lián)系貨源，保證了供應(yīng)鏈的通暢。
在杭州舟山東路二樓的一個小角落，億超眼鏡誕生了。由于對太陽鏡市場十分陌生，李昌利將重心放在了配鏡領(lǐng)域。據(jù)他的經(jīng)驗，這是一個毛利較高的行業(yè)。
起初，李昌利的團隊只有十來個人，跟所有網(wǎng)站一樣，做的工作主要是拍圖片、編輯文本、接單發(fā)貨。
當(dāng)時的眼鏡行業(yè)，正陷入一場暴利與否的爭論，掀起爭議的是廣州一家眼鏡店，他們將門店開到二樓，只進(jìn)行了簡易裝修，并打出了打破眼鏡行業(yè)暴利的旗號，一時引來同行的口誅筆伐。
跟其他行業(yè)不同，由于眼鏡是一個嚴(yán)重依賴線下體驗的行業(yè)，門店為了吸引客流，往往將店面選擇在鬧市區(qū)，其房租價格本身就已居高不下。再加上一個普通門店所必須配備的加工師、驗光師、服務(wù)人員，以及綜合驗光儀、加工儀等儀器，可謂投入不菲，導(dǎo)致眼鏡店的運營成本一直居高不下，平攤到每副眼鏡上就是一筆不小的費用。
反其道而行的億超，直接走線上渠道，免去了門店租金。只需要消費者直接提交驗光單，由億超進(jìn)行加工即可。這樣一來，運營成本比實體店大大降低。因此，從一開始，億超眼鏡就選擇了走平價路線。
平價的牌子一打出，果然吸引了不少消費者前來購買。經(jīng)過幾年發(fā)展，億超的供應(yīng)鏈越來越穩(wěn)定，跟供應(yīng)商的議價能力也越來越強。
然而，李昌利逐漸感到了億超的局限性：消費者的驗光問題無法在線上解決。
由于光學(xué)鏡從挑選框架、選擇鏡片到加工后交到消費者手中，有一大部分的工作是要在線下完成的，鏡架、鏡片實質(zhì)上都屬于半成品，真正完成最后一道工序的是眼鏡店，因此，國內(nèi)的配鏡市場一直未能產(chǎn)生強勢的成品眼鏡品牌，反而是寶島、大明等連鎖品牌更為消費者所認(rèn)知。由于配鏡價格蘊含了大量的門店租金、人工服務(wù)成本，客單價高，導(dǎo)致消費者的購買頻次低，市場整體盤子不大。
這一整體行業(yè)環(huán)境，讓國內(nèi)很難像國外那樣，催生出獨立驗光師這樣的工種，這又反過來迫使國內(nèi)的眼鏡店去做五臟俱全的小麻雀，需要配備驗光師、加工師等全套人員。
可是到了線上，對于前端驗光無法把控的億超必須正視這一問題。
盡管大多數(shù)眼鏡店也提供免費驗光服務(wù)，但讓消費者去別的門店驗光，再來線上提交訂單，容易影響消費者的服務(wù)體驗，也對億超的品牌推廣不利。
在國內(nèi)，除了眼鏡店外，提供驗光的只有各大醫(yī)院。于是，在億超發(fā)展的前期，李昌利的工作中還包含了一項教育市場的任務(wù)：告訴消費者醫(yī)學(xué)驗光的可靠性。
盡管教育工作始終在進(jìn)行，但去醫(yī)院掛號、排隊造成的不便仍然讓很多消費者望而卻步。同時，在大多數(shù)人看來，眼鏡承擔(dān)著矯正視力和美化臉型的雙重作用，即使有了詳細(xì)的驗光單，沒有經(jīng)歷過試戴，也往往難以作出最終的購買決策。
這一系列問題最終逼迫億超走向O2O的模式。2009年，已經(jīng)成為在線配鏡領(lǐng)域佼佼者的億超眼鏡在杭州高技街開了第一家體驗店。
實行O2O（線上銷售和推廣，線下體驗），就意味著投入上的增加。李昌利算了這樣一筆賬：由于是通過網(wǎng)絡(luò)接單，線上承擔(dān)了主要的推廣功能，因此，線下體驗店完全可以選在較為偏僻的地段，租金成本不高。相較于不少建在市中心的門店，李昌利的體驗店租金價格實在便宜：在市中心，150平米店面的年租金大概在30～50萬元，而由于億超高技街店和新塘路店選址都在較偏僻地段的二樓，200平米的店面年租金只需要8萬。
這種選址思路也成為業(yè)內(nèi)多家眼鏡電商試水O2O的普遍思路。
用電商思路操盤體驗店
O2O有兩端，一端是通過電子商務(wù)接觸消費者，沉積數(shù)據(jù)；另一端則是通過線下體驗完成服務(wù)，打造口碑。
對于體驗店該怎么做這一問題，啟明視嘉眼鏡有限公司的創(chuàng)始人章偉忠始終沒有停止過思考。一開始，這位眼鏡行業(yè)的資深從業(yè)者只是簡單地想通過互聯(lián)網(wǎng)來彌補眼鏡生產(chǎn)商和消費者之間的斷裂，他想把自己的企業(yè)打造成類似Zappos和Warby Parker那樣的公司。
在美國，Warby Parker是眼鏡業(yè)巨頭Luxottica的強勢挑戰(zhàn)者，由于以Luxottica為首的眼鏡公司主導(dǎo)了美國市場，并垂直整合了香奈兒、拉爾夫·勞倫等品牌的授權(quán)，導(dǎo)致美國眼鏡平均售價高達(dá)數(shù)百美元。而Warby Parker將自己定位為一個快時尚光學(xué)鏡品牌，并以95美元一副的統(tǒng)一售價出售眼鏡。
由于Warby Parker是一家純電商公司，顧客需要在網(wǎng)上提供自己的處方單，為了幫助顧客選擇適合的眼鏡，公司一般會一次性郵寄五副讓用戶挑選，顧客試戴完畢后再寄回去。
國內(nèi)眼鏡業(yè)產(chǎn)品繁多，鏡架鏡片材質(zhì)和價格差異大，再加上眼鏡店常常存在著明碼高價實質(zhì)上暗折的情況，考驗消費者的還價能力。而鏡片的材質(zhì)不同、折射率不同、加工工藝不同，導(dǎo)致同一品牌的鏡片也可能出現(xiàn)多種不同價格的情況，缺乏專業(yè)知識的普通消費者對此往往并無判斷能力，只能聽?wèi){商家擺布。
在章偉忠的Freeview體驗店中，Warby Parker的影子處處可見：統(tǒng)一使用199、399、599元三種成鏡定價，成鏡的選片程序也被簡化，統(tǒng)一選擇了質(zhì)量和工藝偏上乘但相對平價的凱米鏡。這一決策不但能讓交易的環(huán)節(jié)得到簡化，更有利于Freeview抓住核心消費者的需求進(jìn)行選品，增加跟供應(yīng)商談判的優(yōu)勢。
由于驗光和加工是高度專業(yè)化的內(nèi)容，不同的驗光師和加工師由于服務(wù)年限、資質(zhì)水平的不同，眼鏡成品后讓消費者感到不舒服的情況在所難免，而一般實體店采用銷售主導(dǎo)的模式，使得消費者退貨的需求很難達(dá)成，由此造成的糾紛絡(luò)繹不絕。為了避免這種情況，章偉忠在Freeview的員工收入中，取消了提成制，而代之以基本工資＋職級工資＋服務(wù)獎金的方式，服務(wù)獎金則根據(jù)顧客反饋、攝像頭記錄和社交網(wǎng)站上的點評加權(quán)而成。同時，他規(guī)定，服務(wù)員有義務(wù)告知顧客，購買的眼鏡在15天內(nèi)可以無理由全額退款。
章偉忠知道，將服務(wù)做好最根本的不在于能否退款，而是盡可能為消費者提供一個滿意的配鏡過程。在體驗店內(nèi)，他設(shè)置了四層樓梯柜，幫助消費者模擬試戴時上下樓梯的感受。并規(guī)定，F(xiàn)reeview的驗光，必須嚴(yán)格按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的40分鐘進(jìn)行，在流程上不得進(jìn)行簡化。
另一方面，章偉忠注意到，在大多數(shù)眼鏡店中，由于客流量少，眼鏡陳列在柜臺內(nèi)，店員時時刻刻跟隨會讓消費者產(chǎn)生不自在的感覺，而近視患者即使在服務(wù)員的幫助下?lián)Q上了不同眼鏡，也很難看清楚自己的形象，容易導(dǎo)致購買后后悔。思考再三之后，章偉忠在體驗店內(nèi)設(shè)置了專門的自助式展示柜，顧客可以自主挑選喜愛的眼鏡，在試鏡室獨自試戴，戴上后，只需對著電腦攝像頭自拍，即可觀察佩戴不同眼鏡的外觀和效果。而考慮到大多數(shù)女生配鏡，往往對于選擇什么樣的款式并不自信，F(xiàn)reeview還特地開通了網(wǎng)絡(luò)，方便消費者通過QQ、MSN、微博等方式將照片上傳給親朋好友征求意見。
O2O 讓資產(chǎn)越來越重
因為選址在偏僻的地段，幾乎全靠網(wǎng)店來吸引用戶，有業(yè)內(nèi)人士直截了當(dāng)?shù)刂赋觯簝|超做體驗店，到底ROI能不能平呢？做O2O到底劃不劃算？
億超的體驗店從門店選址、員工工資、裝修、儀器設(shè)備加上產(chǎn)品，整體投入至少在80萬元以上，陸陸續(xù)續(xù)開出的四家店，總投入超過了320萬元，而2011年，億超剛剛實現(xiàn)扭虧，其線上線下的銷售沖破千萬，倘若不從品牌推廣的角度來說，這筆賬并不劃算。
但是李昌利不是這么算賬的：顧客從網(wǎng)上了解到我們，然后來體驗店接受了服務(wù)，一來二去，口碑就傳開了。
也有人質(zhì)疑億超的體驗店：不就是線上開幾家店，線下開幾家店嗎？所謂的體驗，跟實體店的區(qū)別在哪里？
對于這一問題，李昌利倒是淡定：換個名字有本質(zhì)區(qū)別嗎？
的確，以億超線上集客、線下服務(wù)的模式，首先要解決的，是在本地化上進(jìn)行深入挖掘。
體驗店開張伊始，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境如魚得水的李昌利，由于缺乏線下服務(wù)的經(jīng)驗，遇到了不少麻煩：由于一般實體店往往開在鬧市區(qū)，方圓兩公里內(nèi)的輻射范圍會吸引自然的客流量，因此在營銷成本上的投入不算大。而體驗店卻很難依靠自然流量來獲取客戶，如何提高億超在網(wǎng)絡(luò)上的集客能力、為體驗店帶來生意成為李昌利需要解決的一個問題。
為此，李昌利開始在本地化營銷上發(fā)力，在公交巴士上投放了一整年的廣告，還努力在各個環(huán)節(jié)中提高毛利，然而，居高不下的廣告營銷成本和鋪天蓋地的價格戰(zhàn)讓李昌利感到了前所未有的壓力。
億超堅持線上跟線下價格同步的原則，這就意味著，體驗店的眼鏡價格跟線上一樣，比普通的品牌連鎖店要便宜一半以上。然而，在線上，愈演愈烈的價格戰(zhàn)讓億超越來越難在價格上凸顯出優(yōu)勢。盡管這些價格戰(zhàn)的打法常常是以犧牲質(zhì)量為前提的。
令李昌利感到憤怒的是，在網(wǎng)上，一副20多元的眼鏡很可能因為打上抗輻射防紫外線的概念獲得熱賣。一位在東方眼鏡工作的前員工告訴記者，所謂的抗輻射和防紫外線的功能，其實是大多數(shù)鏡片在出廠時就已經(jīng)涵蓋了的功能。鏡片在出廠時，最基本的工藝有兩道：加硬和加膜。所謂加硬，即是防止鏡片刮傷，而加膜則是為鏡片添加一層諸如抗紫外線等的功能膜。
從很早開始，李昌利就意識到，國內(nèi)配鏡市場缺少眼鏡成品品牌。由于人們大多只能記住商號，而商號承擔(dān)的大部分功能，即是將半成品變成成品以及提供相應(yīng)的服務(wù)，億超要做O2O，不能不讓人們記住自己的商號，而商號要做的最基礎(chǔ)的事情，便是引導(dǎo)消費者購買到最適合自己的眼鏡。因此，李昌利開始花大心思改善億超的驗光和加工環(huán)節(jié)，以保證在驗光上做到更為精準(zhǔn)，在加工中不出現(xiàn)紕漏。
2011年，隨著億超第三、第四家體驗店的開張，李昌利開始鳥槍換炮：考慮到國產(chǎn)的加工儀器對人工的依賴度較大，容易造成誤差，他將億超的綜合驗光儀和加工儀全部換成了法國依視路的產(chǎn)品，這樣的機器一臺的價格就高達(dá)20多萬，是國產(chǎn)價格的十倍。
在O2O模式中，一個涉及的核心便是信息流，由于前期沒有構(gòu)建適合體驗店的ERP系統(tǒng)，在體驗店開張之時，億超貨物的調(diào)配出現(xiàn)了不少問題，門店貨品的周轉(zhuǎn)、庫存以及顧客產(chǎn)品線的協(xié)同，都成為李昌利始料未及的障礙。有一段時間內(nèi)，整個公司只能連軸轉(zhuǎn)地通過電話跟各個部門溝通。
隨著資產(chǎn)越來越重，李昌利漸漸發(fā)現(xiàn)了自己在線下的缺陷：原先的團隊側(cè)重于互聯(lián)網(wǎng)的推廣和視覺的呈現(xiàn)，缺乏跟顧客面對面打交道的經(jīng)驗。真正要做體驗店，每一步都要重新摸索。
面對這一情況，李昌利的第一反應(yīng)便是向?qū)I(yè)人士取經(jīng)，從有深度合作的明月、天鴻等供應(yīng)商處請來專業(yè)技術(shù)人員給體驗店的員工們講解鏡片功能。同時，他開始大幅度地對部門架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，先后在公司組建了連鎖事業(yè)部和培訓(xùn)部兩個部門，確立了內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)師的機制，選拔有管理和培訓(xùn)經(jīng)驗的年輕人擔(dān)綱內(nèi)訓(xùn)師，從企業(yè)文化、專業(yè)知識以及禮儀衛(wèi)生等多方面為員工補課。
兩年的實踐下來，體驗店終于漸漸步入正軌。
