在線配鏡的O2O模式探路
40年前，托夫勒就預言制造業(yè)、服務業(yè)之后，體驗業(yè)將是產業(yè)升級的方向。而隨著O2O(online to offline)模式的興起，這一預言正在逐漸變成現(xiàn)實。
O2O瞄準的是無法搬到網上的實際體驗和服務，讓互聯(lián)網成為網民享受這些體驗和服務的前站，而最終體驗的達成則通過實體店來進行。
眼鏡是非標準化的產品，其信息集中度較低、毛利率較高，且嚴重依賴于消費者個人的審美，再加上框架鏡在驗光，配鏡和加工方面離不開線下的支持。因此，無論從上述哪個方面來考量，配鏡行業(yè)都堪稱O2O頗為適合的領域。
目前，國內涉足在線配鏡的企業(yè)，主要分為三類：一類是從線上轉向線下的電商公司，以億超、歐諾為代表，它們往往具備互聯(lián)網基因，視覺、營銷手段頗為嫻熟，卻在涉及線下服務的專業(yè)領域有所欠缺；第二類是由線下轉戰(zhàn)線上，以大明等品牌商，或分布在丹陽、北京等貨源地的淘寶店居多，這些企業(yè)或依托于前店后廠的優(yōu)勢，或在線下已有門店，希望通過轉戰(zhàn)線上開拓新的市場，沉積更多用戶數(shù)據(jù)；第三類則是通過純互聯(lián)網實現(xiàn)銷售的公司。
無論是哪一類在線配鏡企業(yè)，都擺脫不了比線下實體店便宜近半的價格局限。因此為了盡可能地節(jié)約成本，配鏡類電商企業(yè)在嘗試O2O的時候，都盡可能地將體驗店的成本降到最低。大多電商企業(yè)的體驗店選址在較為偏僻的地段，甚至通過租用寫字樓來壓縮成本。
然而，受制于自身規(guī)模等各方面的原因，國內這批O2O的配鏡實踐者，卻遭遇了不做O2O就不能真正把控消費者，一旦嘗試O2O，則或因資產過重，或因缺乏互聯(lián)網基因，或由于從線上市場轉向線下市場而表現(xiàn)出一定的水土不服。而之所以出現(xiàn)這樣的問題，或許最根本的原因在于，其創(chuàng)始人對于O2O模式的思考，本身就并不成熟，尚在探路階段。
本文以互聯(lián)網起家的億超和從線下服務起家的啟明視嘉為樣本，為消費者還原光學鏡在線上線下相結合過程中出現(xiàn)的問題和阻礙。
被逼走向O2O
2005年，賣眼鏡起家的臺州人李昌利看到了互聯(lián)網的發(fā)展空間，決定向線上發(fā)展，他的野心有點大，要做獨立B2C。
他跟合伙人進行了明確分工，李昌利負責聯(lián)絡，合伙人專攻技術，他們從臺州老家招聘了一支熟悉眼鏡行業(yè)的團隊，并找到眼鏡商會聯(lián)系貨源，保證了供應鏈的通暢。
在杭州舟山東路二樓的一個小角落，億超眼鏡誕生了。由于對太陽鏡市場十分陌生，李昌利將重心放在了配鏡領域。據(jù)他的經驗，這是一個毛利較高的行業(yè)。
起初，李昌利的團隊只有十來個人，跟所有網站一樣，做的工作主要是拍圖片、編輯文本、接單發(fā)貨。
當時的眼鏡行業(yè)，正陷入一場暴利與否的爭論，掀起爭議的是廣州一家眼鏡店，他們將門店開到二樓，只進行了簡易裝修，并打出了打破眼鏡行業(yè)暴利的旗號，一時引來同行的口誅筆伐。
跟其他行業(yè)不同，由于眼鏡是一個嚴重依賴線下體驗的行業(yè)，門店為了吸引客流，往往將店面選擇在鬧市區(qū)，其房租價格本身就已居高不下。再加上一個普通門店所必須配備的加工師、驗光師、服務人員，以及綜合驗光儀、加工儀等儀器，可謂投入不菲，導致眼鏡店的運營成本一直居高不下，平攤到每副眼鏡上就是一筆不小的費用。
反其道而行的億超，直接走線上渠道，免去了門店租金。只需要消費者直接提交驗光單，由億超進行加工即可。這樣一來，運營成本比實體店大大降低。因此，從一開始，億超眼鏡就選擇了走平價路線。
平價的牌子一打出，果然吸引了不少消費者前來購買。經過幾年發(fā)展，億超的供應鏈越來越穩(wěn)定，跟供應商的議價能力也越來越強。
然而，李昌利逐漸感到了億超的局限性：消費者的驗光問題無法在線上解決。
由于光學鏡從挑選框架、選擇鏡片到加工后交到消費者手中，有一大部分的工作是要在線下完成的，鏡架、鏡片實質上都屬于半成品，真正完成最后一道工序的是眼鏡店，因此，國內的配鏡市場一直未能產生強勢的成品眼鏡品牌，反而是寶島、大明等連鎖品牌更為消費者所認知。由于配鏡價格蘊含了大量的門店租金、人工服務成本，客單價高，導致消費者的購買頻次低，市場整體盤子不大。
這一整體行業(yè)環(huán)境，讓國內很難像國外那樣，催生出獨立驗光師這樣的工種，這又反過來迫使國內的眼鏡店去做五臟俱全的小麻雀，需要配備驗光師、加工師等全套人員。
可是到了線上，對于前端驗光無法把控的億超必須正視這一問題。
盡管大多數(shù)眼鏡店也提供免費驗光服務，但讓消費者去別的門店驗光，再來線上提交訂單，容易影響消費者的服務體驗，也對億超的品牌推廣不利。
在國內，除了眼鏡店外，提供驗光的只有各大醫(yī)院。于是，在億超發(fā)展的前期，李昌利的工作中還包含了一項教育市場的任務：告訴消費者醫(yī)學驗光的可靠性。
盡管教育工作始終在進行，但去醫(yī)院掛號、排隊造成的不便仍然讓很多消費者望而卻步。同時，在大多數(shù)人看來，眼鏡承擔著矯正視力和美化臉型的雙重作用，即使有了詳細的驗光單，沒有經歷過試戴，也往往難以作出最終的購買決策。
這一系列問題最終逼迫億超走向O2O的模式。2009年，已經成為在線配鏡領域佼佼者的億超眼鏡在杭州高技街開了第一家體驗店。
實行O2O（線上銷售和推廣，線下體驗），就意味著投入上的增加。李昌利算了這樣一筆賬：由于是通過網絡接單，線上承擔了主要的推廣功能，因此，線下體驗店完全可以選在較為偏僻的地段，租金成本不高。相較于不少建在市中心的門店，李昌利的體驗店租金價格實在便宜：在市中心，150平米店面的年租金大概在30～50萬元，而由于億超高技街店和新塘路店選址都在較偏僻地段的二樓，200平米的店面年租金只需要8萬。
這種選址思路也成為業(yè)內多家眼鏡電商試水O2O的普遍思路。
用電商思路操盤體驗店
O2O有兩端，一端是通過電子商務接觸消費者，沉積數(shù)據(jù)；另一端則是通過線下體驗完成服務，打造口碑。
對于體驗店該怎么做這一問題，啟明視嘉眼鏡有限公司的創(chuàng)始人章偉忠始終沒有停止過思考。一開始，這位眼鏡行業(yè)的資深從業(yè)者只是簡單地想通過互聯(lián)網來彌補眼鏡生產商和消費者之間的斷裂，他想把自己的企業(yè)打造成類似Zappos和Warby Parker那樣的公司。
在美國，Warby Parker是眼鏡業(yè)巨頭Luxottica的強勢挑戰(zhàn)者，由于以Luxottica為首的眼鏡公司主導了美國市場，并垂直整合了香奈兒、拉爾夫·勞倫等品牌的授權，導致美國眼鏡平均售價高達數(shù)百美元。而Warby Parker將自己定位為一個快時尚光學鏡品牌，并以95美元一副的統(tǒng)一售價出售眼鏡。
由于Warby Parker是一家純電商公司，顧客需要在網上提供自己的處方單，為了幫助顧客選擇適合的眼鏡，公司一般會一次性郵寄五副讓用戶挑選，顧客試戴完畢后再寄回去。
國內眼鏡業(yè)產品繁多，鏡架鏡片材質和價格差異大，再加上眼鏡店常常存在著明碼高價實質上暗折的情況，考驗消費者的還價能力。而鏡片的材質不同、折射率不同、加工工藝不同，導致同一品牌的鏡片也可能出現(xiàn)多種不同價格的情況，缺乏專業(yè)知識的普通消費者對此往往并無判斷能力，只能聽憑商家擺布。
在章偉忠的Freeview體驗店中，Warby Parker的影子處處可見：統(tǒng)一使用199、399、599元三種成鏡定價，成鏡的選片程序也被簡化，統(tǒng)一選擇了質量和工藝偏上乘但相對平價的凱米鏡。這一決策不但能讓交易的環(huán)節(jié)得到簡化，更有利于Freeview抓住核心消費者的需求進行選品，增加跟供應商談判的優(yōu)勢。
由于驗光和加工是高度專業(yè)化的內容，不同的驗光師和加工師由于服務年限、資質水平的不同，眼鏡成品后讓消費者感到不舒服的情況在所難免，而一般實體店采用銷售主導的模式，使得消費者退貨的需求很難達成，由此造成的糾紛絡繹不絕。為了避免這種情況，章偉忠在Freeview的員工收入中，取消了提成制，而代之以基本工資＋職級工資＋服務獎金的方式，服務獎金則根據(jù)顧客反饋、攝像頭記錄和社交網站上的點評加權而成。同時，他規(guī)定，服務員有義務告知顧客，購買的眼鏡在15天內可以無理由全額退款。
章偉忠知道，將服務做好最根本的不在于能否退款，而是盡可能為消費者提供一個滿意的配鏡過程。在體驗店內，他設置了四層樓梯柜，幫助消費者模擬試戴時上下樓梯的感受。并規(guī)定，F(xiàn)reeview的驗光，必須嚴格按照行業(yè)標準的40分鐘進行，在流程上不得進行簡化。
另一方面，章偉忠注意到，在大多數(shù)眼鏡店中，由于客流量少，眼鏡陳列在柜臺內，店員時時刻刻跟隨會讓消費者產生不自在的感覺，而近視患者即使在服務員的幫助下?lián)Q上了不同眼鏡，也很難看清楚自己的形象，容易導致購買后后悔。思考再三之后，章偉忠在體驗店內設置了專門的自助式展示柜，顧客可以自主挑選喜愛的眼鏡，在試鏡室獨自試戴，戴上后，只需對著電腦攝像頭自拍，即可觀察佩戴不同眼鏡的外觀和效果。而考慮到大多數(shù)女生配鏡，往往對于選擇什么樣的款式并不自信，F(xiàn)reeview還特地開通了網絡，方便消費者通過QQ、MSN、微博等方式將照片上傳給親朋好友征求意見。
O2O 讓資產越來越重
因為選址在偏僻的地段，幾乎全靠網店來吸引用戶，有業(yè)內人士直截了當?shù)刂赋觯簝|超做體驗店，到底ROI能不能平呢？做O2O到底劃不劃算？
億超的體驗店從門店選址、員工工資、裝修、儀器設備加上產品，整體投入至少在80萬元以上，陸陸續(xù)續(xù)開出的四家店，總投入超過了320萬元，而2011年，億超剛剛實現(xiàn)扭虧，其線上線下的銷售沖破千萬，倘若不從品牌推廣的角度來說，這筆賬并不劃算。
但是李昌利不是這么算賬的：顧客從網上了解到我們，然后來體驗店接受了服務，一來二去，口碑就傳開了。
也有人質疑億超的體驗店：不就是線上開幾家店，線下開幾家店嗎？所謂的體驗，跟實體店的區(qū)別在哪里？
對于這一問題，李昌利倒是淡定：換個名字有本質區(qū)別嗎？
的確，以億超線上集客、線下服務的模式，首先要解決的，是在本地化上進行深入挖掘。
體驗店開張伊始，在網絡環(huán)境如魚得水的李昌利，由于缺乏線下服務的經驗，遇到了不少麻煩：由于一般實體店往往開在鬧市區(qū)，方圓兩公里內的輻射范圍會吸引自然的客流量，因此在營銷成本上的投入不算大。而體驗店卻很難依靠自然流量來獲取客戶，如何提高億超在網絡上的集客能力、為體驗店帶來生意成為李昌利需要解決的一個問題。
為此，李昌利開始在本地化營銷上發(fā)力，在公交巴士上投放了一整年的廣告，還努力在各個環(huán)節(jié)中提高毛利，然而，居高不下的廣告營銷成本和鋪天蓋地的價格戰(zhàn)讓李昌利感到了前所未有的壓力。
億超堅持線上跟線下價格同步的原則，這就意味著，體驗店的眼鏡價格跟線上一樣，比普通的品牌連鎖店要便宜一半以上。然而，在線上，愈演愈烈的價格戰(zhàn)讓億超越來越難在價格上凸顯出優(yōu)勢。盡管這些價格戰(zhàn)的打法常常是以犧牲質量為前提的。
令李昌利感到憤怒的是，在網上，一副20多元的眼鏡很可能因為打上抗輻射防紫外線的概念獲得熱賣。一位在東方眼鏡工作的前員工告訴記者，所謂的抗輻射和防紫外線的功能，其實是大多數(shù)鏡片在出廠時就已經涵蓋了的功能。鏡片在出廠時，最基本的工藝有兩道：加硬和加膜。所謂加硬，即是防止鏡片刮傷，而加膜則是為鏡片添加一層諸如抗紫外線等的功能膜。
從很早開始，李昌利就意識到，國內配鏡市場缺少眼鏡成品品牌。由于人們大多只能記住商號，而商號承擔的大部分功能，即是將半成品變成成品以及提供相應的服務，億超要做O2O，不能不讓人們記住自己的商號，而商號要做的最基礎的事情，便是引導消費者購買到最適合自己的眼鏡。因此，李昌利開始花大心思改善億超的驗光和加工環(huán)節(jié)，以保證在驗光上做到更為精準，在加工中不出現(xiàn)紕漏。
2011年，隨著億超第三、第四家體驗店的開張，李昌利開始鳥槍換炮：考慮到國產的加工儀器對人工的依賴度較大，容易造成誤差，他將億超的綜合驗光儀和加工儀全部換成了法國依視路的產品，這樣的機器一臺的價格就高達20多萬，是國產價格的十倍。
在O2O模式中，一個涉及的核心便是信息流，由于前期沒有構建適合體驗店的ERP系統(tǒng)，在體驗店開張之時，億超貨物的調配出現(xiàn)了不少問題，門店貨品的周轉、庫存以及顧客產品線的協(xié)同，都成為李昌利始料未及的障礙。有一段時間內，整個公司只能連軸轉地通過電話跟各個部門溝通。
隨著資產越來越重，李昌利漸漸發(fā)現(xiàn)了自己在線下的缺陷：原先的團隊側重于互聯(lián)網的推廣和視覺的呈現(xiàn)，缺乏跟顧客面對面打交道的經驗。真正要做體驗店，每一步都要重新摸索。
面對這一情況，李昌利的第一反應便是向專業(yè)人士取經，從有深度合作的明月、天鴻等供應商處請來專業(yè)技術人員給體驗店的員工們講解鏡片功能。同時，他開始大幅度地對部門架構進行調整，先后在公司組建了連鎖事業(yè)部和培訓部兩個部門，確立了內訓培訓師的機制，選拔有管理和培訓經驗的年輕人擔綱內訓師，從企業(yè)文化、專業(yè)知識以及禮儀衛(wèi)生等多方面為員工補課。
兩年的實踐下來，體驗店終于漸漸步入正軌。
