關于儲運人員團隊管理、使用的探討

在物流板塊發(fā)現(xiàn)對人員管理方面干貨較少，最近自己又想自我提高下自己的檔次，呵呵。于是思量著一些折磨人的管理辦法，希望剛入行的派友磚塊砸輕些，不要說我太狠，我也只是打工仔，正所謂：拿人錢財替人消災。下面正文：

針對電商儲運獨有特征，比如：揀貨量少但批次高頻率、出貨量容易出現(xiàn)波峰、精細化操作以滿足顧客體驗等相關要求，在已有的KPI條件下，對人員管理與使用進行研究，其目的在強調(diào)個人的工作主觀能動性同時更突出團隊的凝聚力與創(chuàng)造力。（倉儲物流的核心就是團隊協(xié)作）。

一、將團隊人員凡是涉及商品接觸人員如：收貨、退貨、理貨、揀貨等倉儲人員重新分組統(tǒng)稱為倉儲人員。

二：將倉儲人員按4人一組，包含一名組長、2-3名組員（建議人員數(shù)）。采用組長負責制（負責組內(nèi)人員帶隊工作，甚至選聘組長具有選擇權，原則上上級只做批復），并為每組按阿拉伯數(shù)字編號，為組名。

三、工作組等級劃分：分：甲級組（或A組），表現(xiàn)優(yōu)異。乙級組（或B組），表現(xiàn)較好。丙級組（或C組），表現(xiàn)差代淘汰，新編組待考察。因此在考核中，組的定義是1B組（或1乙組），2A組（或2甲組）

四：工作分配，將收貨、退貨、理貨、揀貨等按組定崗，定期輪換，但鑒于收貨、退貨重要性，通常由甲級組擔當。理貨、揀貨由乙級組完成，包裝、卸貨、發(fā)貨等由丙級組完成。當然并非固守此原則，當出現(xiàn)某崗位人手不夠，可由其他組支援。此外通過組的崗位循環(huán)強化組員對倉儲整體操作技能。

五、待遇，根據(jù)各單位自己斟酌，但組之間差別不易拉得過高與過低，因為這樣會挫傷整個倉儲大團隊的積極性與團結性。建議A組>B組100左右，B組>C組200元左右。組長>組員100元左右。

六、KPI，前面所說，是在已有的KPI條件下進行，這里對組的考核主要體現(xiàn)在完成任務量，失誤差錯率組與組之間對比，其實看寬一點，由組長帶好自己的小團隊，互成監(jiān)督、激勵，能完成額定任務，減少上級主管與喝茶機會，即是合格的組與組長。

七、其他庫房人員如訂單、統(tǒng)計不參與此項方案，算是文職人員。

八、方案提出因素及優(yōu)點。這里需要說明，此項方案適合于倉儲人員在15人以上單位。

1、著部門人員的增多，按照傳統(tǒng)的按崗位分組，即使在執(zhí)行KPI的情況下，仍然存在大鍋飯的條件，有時KPI的獎勵成了部門輪流坐莊的福利，失去了原有的意義。因此將人員按3-4人編組，做到責任、權利在小范圍了監(jiān)督使用，加之實行組長負責制，組長更加能運用好手中的權力來帶領、督導組員工作，

2、然如果組長存在打擊報復或者沾輕怕重，引起組員不滿，組員可向上級申訴，在上級主持下進行此組重組，采用無記名投票。此為：造反有理，民主選舉，在這種情況下可以保持組的良性成長，不至于被某些不良分子利用。

3、組長的作用，前面已知組長的權利大，同時也有被組員趕走的可能（假如4人小組，不記名投票，組長在被驅(qū)逐一選項，有另外三人投票，組長下臺且不能再參與此組重組。因此，組長想?；瑳]可能，同時要帶好隊伍與其他組競爭，謀取或保持A級組。這就需要組長有向心力團結組員。其實減少上級主管工作壓力也不言而喻。

4、組的崗位循環(huán)，眾所周知，電商的出貨波峰具有明顯特征，可能某些時段在現(xiàn)有人員基礎上人員工作量不飽和，老板只想著裁員。而一遇到某些大型促銷諸如雙十一，面對到來的洪峰，現(xiàn)有人員明顯不夠，而臨時過來支援的部門同事又手疏眼花，效率明顯不行。此時出貨為第一要務，因為之前的崗位循環(huán)積累經(jīng)驗，庫房需要動用部門內(nèi)所有人員進入揀貨一線崗位，并能快速進入揀貨角色，以加速出貨速度。而空余其余崗位由其他部分或臨時聘請人員充任。

九、缺點嘛，留給派友，咱們一起來討論