萬億蘇寧：張近東借勢上位圍剿京東

繼“教父”馬云之后，又一個中國商人準備向商業(yè)極限沖刺。這兩個夢想中的商業(yè)極限帝國，將在同一個領域交鋒。

馬云的是“電商帝國”，而張近東的，將是“零售帝國”。

中國商業(yè)史書中的2012年，也許會這樣寫：現(xiàn)在，終于有一個人比馬云野心更大了。

短兵相接，刺刀已見紅。

“屠夫”登場

蘇寧現(xiàn)在出殺招，叫做借勢上位，從結果上形成對京東的圍剿。

5月30日，南京剛下了一夜的雨，低云涌動。

位于南京徐莊軟件園的蘇寧總部外，十幾輛出租車猬集在不遠處的十字路口，覬覦從這幢18層大廈里出來的每一個人。

此時，全國各地的蘇寧中高層骨干都被張近東召集到這里，布局蘇寧易購下半年的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)動“全網(wǎng)比價月”、“讓利無上限”的“年中決戰(zhàn)”。

同一幢大廈的另一個會議室內，蘇寧副董事長孫為民主持的蘇寧“明星幫”促銷盛宴“戰(zhàn)前會”，在籌劃發(fā)動100天夏季價格攻勢，目標直指馬云想要搶占的暑假市場。

會議很快結束。下午，蘇寧集團車隊傾巢而出，將高管們送往機場飛回各自轄區(qū)，張近東也一同飛往一線督戰(zhàn)。

“價格屠夫”正式登場，已經(jīng)曠日持久的電商行業(yè)價格大戰(zhàn)進入高潮。沒人知道這場戰(zhàn)爭什么時候結束，但可以預期的是，很可能將有一個行業(yè)巨頭在戰(zhàn)爭結束時倒下。

亮相的時機顯然是張近東精心選擇的。

大戰(zhàn)導火索由當當和國美在4月初點燃。4月5日，傳聞已久的“當美聯(lián)姻”落地，一場針對京東商城的報復性價格戰(zhàn)開始醞釀。去年京東從圖書這條戰(zhàn)線突襲當當，讓李國慶十分頭疼，而此時李國慶的報復目標正是京東腹地3C領域。10日，蘇寧突然殺出。

“張近東此前為什么不出招，因為出來就是和京東單挑，而且后面還有國美盯著，很可能背腹受敵。而此時形勢明了，蘇寧現(xiàn)在出殺招，叫做借勢上位，從結果上形成對京東的圍剿。”一位長期研究蘇寧的機構人士說。

這是鮮明的“張氏”策略：先跟隨，不出頭，出頭則必出狠招。

戰(zhàn)幕開啟。

4月17日，蘇寧喊出“擊穿全網(wǎng)底價，何必東比西淘”的口號，“東”影射京東，“淘”影射天貓；

當當、國美電器城隨即響應，發(fā)起第二輪促銷；

4月20日，馬云攜天貓殺入戰(zhàn)團，投入2億元為商家補貼，籌備“天貓狂暑季”家電大促銷；

4月23日，亞馬遜借店慶之名也來湊熱鬧，推出“Z秒殺”；

京東奮力反擊，宣布與多家廠商達成800億元家電采購計劃；

5月31日，當當祭出“浴血征東，全力轟炸”的悲壯促銷，竭力抵抗；

6月初，蘇寧啟動“海陸空”三戰(zhàn)場沖鋒夏季促銷戰(zhàn)，更以“明星幫”、跨界合作等造勢價格戰(zhàn)；

京東又以店慶之名，推出“全場0利，讓利10億元”的“京東諾曼底”活動。

一連串攻勢之下，張近東毫不掩飾蘇寧易購的目標：300億銷售額，規(guī)模“坐三爭二觀一”。

6月6日，蘇寧易購對外宣布，全國近1800家蘇寧門店全面設置自提點，近百個物流倉儲配送中心全面承接蘇寧易購配送業(yè)務，4000個售后服務網(wǎng)點逐步建立快遞功能，蘇寧易購將實現(xiàn)對全國300個以上地級市場和2000個以上縣級市場的配送服務。

由此，蘇寧宣布，其物流配送范圍已然成為中國電商NO.1。

顯然，“坐三爭二觀一”的現(xiàn)實，離張近東心里真正的目標還差很遠。

萬億蘇寧

在2011年的世界五百強中，僅有14家公司的營收達到這一數(shù)字。

盡管蘇寧易購的規(guī)模比之京東商城還有很大差距，但蘇寧上下卻均不屑以京東為競爭對手。

在張近東看來，他沒有競爭對手。蘇寧第三次轉型，寄予著張近東帶著終極意味的追求，他要把蘇寧變成綜合性的世界級零售企業(yè)。

理財周報記者在蘇寧的新十年戰(zhàn)略規(guī)劃中看到，到2020年，蘇寧電器實體店將實現(xiàn)銷售額3500億，蘇寧易購網(wǎng)上商城將實現(xiàn)銷售額3000億，加上樂購仕購物廣場、蘇寧置業(yè)旗下資產(chǎn)以及其他海外業(yè)務，到2020年，蘇寧將成為萬億規(guī)模的零售公司。

而據(jù)2011年蘇寧年報顯示，其總營收還不到1000億元。也就是說，蘇寧計劃未來10年增長10倍。

這是一個民營企業(yè)從未敢企及的高度。萬億元人民幣約為1600億美元，在2011年的世界五百強中，僅有14家公司的營收達到這一數(shù)字，零售業(yè)則僅有沃爾瑪一家，家樂福僅1200億美元。而中國目前僅有中石油、中石化和國家電網(wǎng)三個央企巨無霸達到，是工商銀行現(xiàn)有規(guī)模的兩倍。

在張近東的腦海中，這一萬億體系橫跨家電、3C數(shù)碼、圖書音像、日用百貨、酒店預訂、在線機票銷售、金融產(chǎn)品等，幾乎包括了消費者生活領域內的所有方面。它的平臺囊括家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店、樂購仕購物廣場、電商平臺蘇寧易購、蘇寧廣場等。屆時，蘇寧將變成一家30萬人的巨型企業(yè)，相當于一座中型城市。

張近東面臨的挑戰(zhàn)，并不僅僅是數(shù)量級的跨越，更重要的是商業(yè)模式的顛覆和管理體系的重塑。因為，萬億量級的蘇寧帝國模型，在地球上還沒有出現(xiàn)過。

蘇寧是什么

這是一個廣袤的的零售帝國。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。

這張萬億藍圖，被張近東稱為“沃爾瑪+亞馬遜”。須知，沃爾瑪前兩年高調進軍電商，欲再造一個亞馬遜出來，但出師不利。

“蘇寧做的過去沒有案例，參照肯定是有的，但不是照搬。”蘇寧總裁孫為民說，“所謂‘沃爾瑪+亞馬遜’的方式，簡單地說即為用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合的技術，實現(xiàn)蘇寧的多元化發(fā)展。”

在孫為民看來，沃爾瑪和亞馬遜都是一個供應鏈企業(yè)，以大規(guī)模采購、交叉轉運、快速高效物流形成一個體系，只不過從產(chǎn)業(yè)鏈上講，一個自上而下分析消費者行為，另一個自下而上滿足消費者需求。而蘇寧的既定路線類似沃爾瑪，要從上往下走，最后走到“科技蘇寧 智慧服務”。

這似乎并沒有清晰表達出蘇寧的商業(yè)模式。時至今日，絕大多數(shù)人都搞不清蘇寧到底“是什么”，要“干什么”。這需要復盤蘇寧的漸進式革命路徑。

2009年蘇寧開始推出“精品店”(蘇寧Elite)，與傳統(tǒng)入場銷售模式不同，它是一種自營模式。這標志著蘇寧的轉向。

“2008年前后，市場發(fā)生了很大變化，一二線市場競爭越來越激烈，三四線陷入低投入低產(chǎn)出困境。”孫為民說。在原來的渠道擴張導向模式下，價格是核心競爭力，蘇寧本質上相當于一個地產(chǎn)運營商，顯然它遭遇了天花板。“實際上我們自己的銷售能力大幅衰竭，必須轉向有效的資源整合，因此我們回歸到真正的零售上來。”

張近東2011年的最新思維是，蘇寧雖身處零售業(yè)，但本質是一個物流公司，與DHL、UPS這些物流巨頭本質上沒任何區(qū)別。他從沃爾瑪身上得到的最大啟示，“不是全球布點、2000億美元營業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)”。

于是，2011年6月，張近東明確提出了“科技蘇寧 智慧服務”的變革導向，即以IT技術為支撐的業(yè)務轉型。

張近東制定了兩個分階段執(zhí)行的“三網(wǎng)合一”計劃：第一階段，“產(chǎn)品+渠道+經(jīng)營”模式，從做產(chǎn)品批發(fā)、零售轉向依托渠道做服務，甚至向增值服務轉變，并打通B2C模式；第二階段，實現(xiàn)“物流網(wǎng)+客戶體驗服務網(wǎng)（零售終端變型）+多媒體交易網(wǎng)（電商平臺）”的三網(wǎng)合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時間為5年。

但轉型之后的蘇寧到底要干什么，不知是不是因為自己也沒搞明白，蘇寧從未向外仔細講述。孫為民在接受理財周報記者采訪時，粗略提到蘇寧未來的定義應為綜合性零售服務商，類比馬云的“電商生態(tài)圈”概念，更接近于一個“零售生態(tài)圈”。這個模式下的蘇寧將提供從物流、信息流最終到金融流的管理服務。

張近東的“云服務”將提供以下產(chǎn)品：即根據(jù)家庭和企事業(yè)單位的需求，量身定制的集成電器的解決方案；零售平臺上全品類的“云產(chǎn)品”；帶有行業(yè)性的蘇寧供應鏈，孫為民稱，“目前蘇寧有2萬個供應商，今后可能有20萬個。這些多是中小企業(yè)，我們就可以提供托管服務，包括財務、人事、經(jīng)銷等”。

“蘇寧有龐大的信用數(shù)據(jù)庫，實際上完全可以向著兩頭進行延伸的，由蘇寧來牽動，在制造企業(yè)、金融企業(yè)、消費者之間形成一個金融循環(huán)，比如供應鏈融資，消費信貸等等。”孫為民說。

這是一個廣袤的、挑戰(zhàn)商業(yè)極限的零售帝國。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。比如蘇寧的金融夢，目前唯一的支撐只有剛剛起步的易付寶。

左右互搏

張近東的蘇寧帝國將重新確立零售規(guī)則

到2011年，蘇寧體系已30多個管理中心，按產(chǎn)品和部門劃分為400多個部門，獨立崗位有1600多個。熟知蘇寧的人常常為其臃腫的結構和緩慢的決策體系感到吃驚。

張近東用人，以“有些潔癖”聞名于商界，講究忠誠和服從，因此多用倚重內部培養(yǎng)和垂直管理，勝在穩(wěn)定統(tǒng)一，弊在近親繁殖和效率損耗。這一模式是否能兼容于電商這一全新領域，是否會改變？

“有潔癖，但不絕對，不過投機性的人在蘇寧沒有機會。”對此，孫為民沒有直接否認，他語出驚人：“很多人的共識，電商行業(yè)的人才是最差的人才，人品差，能力差。否則不會把這個行業(yè)做成這么爛。其重要表現(xiàn)之一，就是電商的商業(yè)模式不是自己賺錢，而是騙投資人的錢。”

多界面融合，通俗講即如何平衡左右手互博問題。對此，孫為民稱，“長期而言，預期結果就是左手和右手同時并存、相互融合，實體店面越做越虛，最終成為一個客戶體驗的展示平臺。虛體店面越做越實，最終成為銷售的主戰(zhàn)場。”

就短期策略來講，蘇寧的說法是，在不同的品類采用不同的措施：大家電，將以線下為主，線上為輔；生活家電、小家電、3C產(chǎn)品以線上線下同步推進；非電器商品以線上為主，不排除采用收購的方式拓展品類。

顯然，京東商城和當當努力的方向更像是中國版亞馬遜，而馬云的電商生態(tài)圈，由于物流板塊的先天缺陷，有著嚴重不確定性。而張近東的“零售服務圈”，不僅包圍了單純的“亞馬遜”模式，一旦其B2C模式打通，將嚴重沖擊馬云電商生態(tài)圈的根基。

無疑，張近東的蘇寧帝國將重新確立零售規(guī)則，也改變著整個零售江湖的格局。

最憂心的當屬缺乏線下支撐的馬云，“未來從中國B2C發(fā)展的模式來看，肯定是自主采購式的會占據(jù)越來越大的比例。像天貓這種單純平臺式B2C完全沒有辦法避免物流送貨效率低、服務差、經(jīng)銷商有假貨、不開發(fā)票、不保修等問題。它的整體的消費者的體驗或者平臺的信任度會大打折扣。”中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟觀察家梁振鵬這樣告訴理財周報記者。

“蘇寧易購憑借其采購規(guī)模、成本集約、資金后盾三張王牌的優(yōu)勢發(fā)動價格戰(zhàn)來做流量、建規(guī)模、打品牌。京東現(xiàn)在要是打價格戰(zhàn)可能會導致資金鏈吃緊拖累其他業(yè)務，如果不打價格戰(zhàn)又可能導致用戶的流失，京東現(xiàn)在陷入打與不打的兩難境地，現(xiàn)在京東擔憂他為上市布的局可能被蘇寧易購破壞了。”電商行業(yè)人士王利陽評論說。

“淘寶搞過線下門店淘寶城和淘1店，順豐電商也在布局線下便利店，而沃爾瑪、家樂福、麥德龍等超級賣場對電商期待已久了，未來電商與實體店相輔相成，電商搞實體店、實體店搞電商的事會越來越多。”