電商：用“熬”的態(tài)度慢生存
大部分電商企業(yè)，不管是不是身處資本寒冬，注定沒(méi)有鮮花和掌聲，只能小而美，用“熬”的態(tài)度“慢”生存著，這才是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)。
至今，孫亞菲尚未融資，不緊不慢出牌。第五大道“慢”能生存在于毛利高，強(qiáng)控營(yíng)銷成本上，到目前為止，第五大道現(xiàn)金流健康，并持續(xù)盈利。
團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站2011年11月底，記者踏足三里屯SOHO發(fā)現(xiàn)24券的辦公室已經(jīng)關(guān)閉。對(duì)面的奢侈品網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)——第五大道奢侈品網(wǎng)看中了他們空閑出的辦公室，因人員擴(kuò)張，急需擴(kuò)大辦公面積。第五大道CEO孫亞菲見(jiàn)證了24券敲鑼打鼓進(jìn)場(chǎng)，快速擴(kuò)張，最后又頃刻收攏。她曾經(jīng)在投行工作過(guò)，面對(duì)資本的魔手，孫亞菲從一開(kāi)始已經(jīng)猜到了24券們的結(jié)局。
在第五大道奢侈品網(wǎng)購(gòu)的主頁(yè)上，很明顯看到，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不大。這也可以從側(cè)面印證奢侈品行業(yè)的困境，一旦網(wǎng)站以價(jià)格為導(dǎo)向，使得用戶群形成撿便宜的心態(tài)，即便銷量沖上去，但公司毫無(wú)價(jià)值，反而需要以品牌為導(dǎo)向的打法，留住20%的高端人群，形成忠誠(chéng)度，提高二次購(gòu)買率。而在后端，品牌商具有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，貨源一直是一個(gè)問(wèn)題。
“我們需要資本，但資本是把雙刃劍。它的進(jìn)入是有要求的，如果達(dá)不到要求可能會(huì)被稀釋股份。”已經(jīng)有數(shù)家頂級(jí)風(fēng)投與孫亞菲接觸過(guò)，始終難于談攏，原因就在于，京東和凡客這樣的平臺(tái)模式塑造了100億元的銷售規(guī)模，而第五大道每月只有幾十萬(wàn)元的銷售收入，在奢侈品零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)成型的奢侈品集團(tuán)十年沉淀也無(wú)非只有30億元的銷售額。
對(duì)風(fēng)投來(lái)說(shuō)：這太慢了。但另一方面，對(duì)孫亞菲而言，如果要達(dá)到風(fēng)投的預(yù)期，必須擴(kuò)大品類，“貨源是根本，不能因?yàn)闆_銷售而心變奢侈品銷售的方向。”孫亞菲知道其中的壓力，一旦貨源跟不上，奢侈品網(wǎng)購(gòu)一夜間變成名品商城的案例不是孤本，走秀網(wǎng)、佳品網(wǎng)從當(dāng)初賣頂級(jí)大牌搖身成為了百貨商品的集聚地。
孫亞菲寧愿放慢腳步，也要保持奢侈品網(wǎng)購(gòu)的“品質(zhì)”，尤其是在這個(gè)行業(yè)還未達(dá)到爆發(fā)點(diǎn)前，不能貿(mào)然拿風(fēng)投，孫亞菲覺(jué)得“熬”是必然的。目前，孫亞菲專注地與一、二線的品牌建立廣泛而牢固的授權(quán)合作關(guān)系，已經(jīng)有240個(gè)品牌建立了授權(quán)銷售的合作，保證后端貨源，前端消費(fèi)者的體驗(yàn)。
和孫亞菲有同樣認(rèn)識(shí)的，是經(jīng)營(yíng)性用品B2C的春水堂CEO藺德剛，春水堂目前已經(jīng)在性用品行業(yè)B2C中拔得頭籌。
“明年我們可能會(huì)拒絕拿錢，因?yàn)槲覀內(nèi)绻龅竭@個(gè)數(shù)字會(huì)有正的利潤(rùn)，也沒(méi)必要燒錢。”一直有VC與其接觸，藺德剛不急，在市場(chǎng)還沒(méi)有5000萬(wàn)到1億元規(guī)模的容量時(shí)，VC不會(huì)輕易出手，而藺德剛要的是夯實(shí)行業(yè)地位。
當(dāng)然，“卡”在毛利低，供血不足上的案例也有——西米網(wǎng)。西米網(wǎng)在1個(gè)月前，從白領(lǐng)零食類B2C轉(zhuǎn)型為網(wǎng)上訂餐，至今未有風(fēng)投。
在西米網(wǎng)陽(yáng)光100的辦公地址，見(jiàn)到其CEO劉源，一間100多平米的居民房里，只有三位員工。西米網(wǎng)是劉源在2009年1月，投入8000元建立，兩年后銷售額達(dá)到3000萬(wàn)元，在南四環(huán)租用了1000平米左右的庫(kù)房。但在整整兩年的時(shí)間里，劉源都處在缺錢的憂慮中。
“品類選錯(cuò)了，毛利太低。”劉源在對(duì)西米網(wǎng)的轉(zhuǎn)型進(jìn)行回顧，客單價(jià)只有60-80元，而零食的運(yùn)輸，每公斤就會(huì)花費(fèi)30-40元，又不能貿(mào)然向消費(fèi)者收運(yùn)費(fèi)，最后深陷巨虧，更讓他覺(jué)得失誤的是，沒(méi)有掐準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)入淘寶平臺(tái)，形成多渠道的銷售。最后因其規(guī)模太小，在接觸的十幾個(gè)風(fēng)投中，都做不大，毛利太低而無(wú)法融資甚至在就要拿到錢的前一日，決議被否掉。
但有一點(diǎn)，劉源始終在堅(jiān)持建立自有品牌，在西米網(wǎng)賣零食時(shí)，他與市場(chǎng)上的零售店再到后來(lái)與商家合作拿貨，貼自己的品牌。“食品行業(yè)必須是自有品牌，如果做渠道，競(jìng)爭(zhēng)是完全同質(zhì)化，只有價(jià)格戰(zhàn)收?qǐng)?。另外，零食是非常好的吸引流量和用戶的品類，但不是一個(gè)適合于獨(dú)立做B2C的品類。”劉源覺(jué)得，再進(jìn)入電商，從品類選擇開(kāi)始就要考慮毛利問(wèn)題。
劉源開(kāi)始及時(shí)掉頭，看準(zhǔn)網(wǎng)上訂餐的藍(lán)海市場(chǎng)，并開(kāi)始精耕細(xì)作。在既有的300萬(wàn)會(huì)員上，一點(diǎn)一滴做起來(lái)。用這個(gè)態(tài)度來(lái)做電商，或許是一個(gè)“小而美”的創(chuàng)業(yè)故事。
