美邦服飾借輕模式撬動重資產

  傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)，受廠房、設備、生產工人等硬條件的拖累，無法在利潤和市場上“輕”展拳腳。在OEM和OBM討論滿天飛的當下，這個問題也許不具有太多的討論價值，但在15年前，首先思考這個問題的周成建卻將之做成了一件大事，并由此產生了美特斯邦威這個年銷售額達50億元的大型企業(yè)。15年來，美特斯邦威借助“輕模式”撬動了“重資產”，在輕與重之間游走，堪稱品牌傳奇。

    輕裝上陣：品牌策略陷多元迷局

    周成建在1995年創(chuàng)建美特斯邦威的時候，并不知道美國知名學者羅杰·內格爾提出的“虛擬經營”概念，但是憑借一種企業(yè)家的直覺，他一直在很好地運用著這種“虛擬經營”理念。

    從創(chuàng)建之初起，周成建就將美邦生產鏈中與生產相關的重資產業(yè)務外包給各類加工企業(yè)，同時將產品銷售交給各地的連鎖經營渠道，自己則主要集中資源和精力用于產品的設計研發(fā)與品牌營銷，規(guī)避了生產和銷售中的風險。

    2008年，美邦在深交所掛牌上市，標志著其“輕資產戰(zhàn)略”的巨大成功，周成建家族也以170億元的資產成為“胡潤服裝富豪榜”的首富。然而，就在同一年，“輕資產模式”也戲劇性地遭遇了“滑鐵盧”——這一年，美邦推出了價位更高的新品牌Me&City。

    隨后的一年多時間里，周成建大手筆請來好萊塢明星代言，同時在全國各地廣收商業(yè)地產，為Me&City“囤鋪”。然而周成建或許沒有料到，2010年第一季度，美邦服飾交出了一份凈利潤同比下滑九成的公告。公司對此解釋為，多品牌策略剛剛起步，決策團隊和業(yè)務團隊都缺乏經驗。此外計劃性明顯不足、整體費用控制不力，部分資源使用效率不高。

    不可否認，Me&City的方方面面都消耗了大量的成本。

    2008年底，公司內部進行大刀闊斧的調整，把美特斯邦威和Me&City分成兩大事業(yè)部，獨立進行運作。營銷手法上也試圖與美特斯邦威有所區(qū)別。美特斯邦威早期的代言人是郭富城，繼任者是周杰倫。而Me&City一開始就把目光投向海外。除了最早的代言人溫特沃什·米勒和名模布魯娜特諾里奧外，后來又簽下“精靈王子”奧蘭多布魯姆，找來國際知名的攝影師。

    然而最能體現管理層對Me&City愛惜的是，2009年所有門店都以直營的方式開出，不開放加盟。而美特斯邦威早已是加盟店占主流。截至2009年年底，美邦服飾共有2863家店鋪，其中直營店鋪523家，加盟店鋪2340家。

    國際明星代言、大量的宣傳推廣，只是巨額投入的冰山一角。這一年多時間里，公司耗費成本最多的，是在商業(yè)地產上。