分析京東營(yíng)銷之道：進(jìn)軍奢侈品背后的障眼法
一直以來(lái)，京東給網(wǎng)購(gòu)人群最大的印象還是3C電器，這不僅是因?yàn)?a href="http://westcoastpropertyservices.com/Ecschool/wdjh/show_1013.html">京東以此發(fā)家，更大的原因還在于京東核心用戶群體的購(gòu)物需求。
不可否認(rèn)，京東在營(yíng)銷上是善于發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，并取得了很好的效果。京東早期的核心用戶基本都是被價(jià)格所吸引，再加上3C類產(chǎn)品的使用周期讓消費(fèi)者更加注重價(jià)格這個(gè)因素。所以，短短幾年時(shí)間，京東的發(fā)展很快。不過(guò)劉強(qiáng)東隨后的一系列“組合拳”則讓人有點(diǎn)“亂花漸欲迷人眼”的感覺(jué)。明明知道京東想要做什么，但是對(duì)于其具體舉措?yún)s又有點(diǎn)看不明白。所以，我們很有必要針對(duì)京東的舉措做一些分析，幫助人們了解其中背后的故事。
互聯(lián)網(wǎng)流量為王曾經(jīng)是很多創(chuàng)業(yè)者甚至VC信奉的第一原則。為此，創(chuàng)業(yè)初期如何利用資金為企業(yè)獲取高價(jià)值流量或者說(shuō)是核心用戶就成為了當(dāng)務(wù)之急。京東由于起步時(shí)間早和產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，在發(fā)展初期很好的演繹了這樣一個(gè)“真理”。不過(guò)，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的通病，也在這個(gè)時(shí)候影響了京東。
于是，京東并沒(méi)有在企業(yè)進(jìn)入健康循環(huán)的路口停下，而是風(fēng)馳而過(guò)，繼續(xù)自己的低價(jià)策略。當(dāng)時(shí)看，這個(gè)策略也許問(wèn)題不大，因?yàn)辇嫶蟮挠脩艋A(chǔ)有可能成為京東瞬間扭轉(zhuǎn)局面的基石。不過(guò)，當(dāng)核心用戶潛意識(shí)把低價(jià)認(rèn)為是常態(tài)，這個(gè)企業(yè)的隱患也就在此時(shí)埋下了。
低價(jià)策略讓京東現(xiàn)金換流量的模式取得了很好的成果，也為京東一步步拿到巨額投資打下了基礎(chǔ)。但是，也正是成功的聚集了流量和不斷的巨額投資，讓劉強(qiáng)東在面對(duì)企業(yè)發(fā)展的十字路口時(shí)無(wú)法冷靜下來(lái)整體規(guī)劃企業(yè)架構(gòu)和制訂適宜的遠(yuǎn)景策略。也正是在一次次的錯(cuò)過(guò)中，京東一鏟一鏟讓自己前進(jìn)的路上布滿了坎坷。
更重要的是，京東拿的是VC的錢。VC不可能一直投入下去，直到京東徹底成為市場(chǎng)的王者。劉強(qiáng)東需要企業(yè)進(jìn)入盈利的軌道，讓自己都擺脫燒錢的現(xiàn)狀，也讓VC可以順利套現(xiàn)。不過(guò)，核心用戶的低價(jià)消費(fèi)慣性讓京東一時(shí)半會(huì)無(wú)所適從。要盈利還是要市場(chǎng)成為擺在劉強(qiáng)東眼前最緊迫的問(wèn)題。
于是，劉強(qiáng)東開始了一些淺嘗即止的嘗試。比如增加新業(yè)務(wù)，比如適當(dāng)擯棄低價(jià)。不得不說(shuō)，劉強(qiáng)東運(yùn)氣與時(shí)機(jī)的掌握都不錯(cuò)，并且因?yàn)楫a(chǎn)品定位是3C，所以最早一部分京東的核心用戶很多都是學(xué)生，現(xiàn)在這些學(xué)生大部分已經(jīng)成長(zhǎng)為白領(lǐng)，價(jià)格不再是他們考慮的第一要素。而這部分人恰恰是京東在從現(xiàn)金換流量階段向流量變盈利階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是京東能否成功擺脫低價(jià)形象，徹底進(jìn)入健康發(fā)展快車道的關(guān)鍵。
遺憾的是，僅僅從京東隨后的企業(yè)部署和動(dòng)作上看，這部分用戶的數(shù)量不足以成為壓倒駱駝的最后一根稻草?，F(xiàn)金換流量與流量變盈利最起碼在京東這里，還是一個(gè)不等式。
京東：一個(gè)從“肉餅”變“大米”的故事
很多老互聯(lián)網(wǎng)人或許還記得一個(gè)冷笑話，在京東開始崛起的初期，業(yè)內(nèi)人向有需求的其他行業(yè)朋友推薦京東時(shí)，得到的第一反饋往往是“京東不是賣肉餅的么？什么時(shí)候開始玩電腦了？”
確實(shí)，對(duì)于普通人而言，當(dāng)時(shí)“京東肉餅”的名頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“京東商城”，而大家把這個(gè)當(dāng)笑話的原因則是兩者之間的距離確實(shí)遠(yuǎn)了點(diǎn)，風(fēng)馬牛不相及。很難想像把油膩的肉餅和筆記本電腦擺在一起賣的場(chǎng)景，當(dāng)然，如果真有，還是蠻有笑點(diǎn)的。
不過(guò)，幾年后，名頭已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“京東肉餅”的京東商城，卻確確實(shí)實(shí)用自己的行動(dòng)讓兩者之間有了聯(lián)系。2011年的一天，京東商城CEO劉強(qiáng)東在其微博上稱：“我自種的大米終于上柜了。它的品質(zhì)和安全性無(wú)可置疑，惟一遺憾的是有點(diǎn)兒貴！去年只種了幾百畝，今年有數(shù)千畝，希望可以降低一些成本！”雖然不是肉餅，是大米，但是，京東確實(shí)是在嘗試，從3C到食品的嘗試。
如果說(shuō)，當(dāng)初丁磊養(yǎng)豬是讓人徹底摸不到頭腦的話，劉強(qiáng)東種大米也許會(huì)好理解一點(diǎn)。從產(chǎn)品特性上看，3C的產(chǎn)品生命周期往往長(zhǎng)達(dá)一年以上。對(duì)于京東而言，這意味著某個(gè)核心用戶在消費(fèi)某個(gè)類型產(chǎn)品一年內(nèi)，將很少再有購(gòu)買類似商品的欲望。而從2011年開始，不斷出現(xiàn)的電商企業(yè)又已經(jīng)把獲得新用戶的成本推高到了一個(gè)令人無(wú)法承受的地步。對(duì)于需要不斷高速增長(zhǎng)來(lái)彌補(bǔ)資金鏈不足和快速回籠資金以更好避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的京東來(lái)說(shuō)，獲取新用戶還不如挖掘老用戶的消費(fèi)潛力，而大米這種快消商品則是很好的一個(gè)切入點(diǎn)。
此外，3C類產(chǎn)品的價(jià)格體系比較透明，再加上京東之前的低價(jià)策略，京東很難在3C這塊繼續(xù)挖掘出更大的單位銷售價(jià)值。此時(shí)選擇具有環(huán)保健康概念，利潤(rùn)也可以達(dá)到相當(dāng)可觀水平的“綠色大米”，無(wú)疑是個(gè)非常好的主意。當(dāng)然，遠(yuǎn)水解不了近渴，這個(gè)新聞在短期可以帶給京東最有價(jià)值的部分還是曝光率。而從劉強(qiáng)東“大米更多用于員工福利”的說(shuō)法看，他自己對(duì)此也是抱著謹(jǐn)慎的態(tài)度的。
當(dāng)然，單純“綠色大米”一種商品肯定無(wú)法對(duì)京東商城產(chǎn)生太大的影響，但從現(xiàn)在的情況看，除了“綠色大米”外，京東對(duì)于快消商品方面的其他動(dòng)作并不大。我們只能把這歸結(jié)于京東可能還是在謹(jǐn)慎的嘗試，或者是純粹的市場(chǎng)宣傳需要，一場(chǎng)赤裸裸的炒作罷了。
