2015年零售百貨業(yè)發(fā)展六大關(guān)鍵詞
【導(dǎo)讀】零售市場競爭，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨店后，消費(fèi)客群流失帶來的業(yè)績惡化讓百貨業(yè)倍感經(jīng)營壓力。2015年影響零售百貨業(yè)六大關(guān)鍵詞：①外資關(guān)店;②全渠道;③購物中心化;④涉獵金融服務(wù);⑤市場細(xì)分;⑥發(fā)力自有品牌
百貨業(yè)面臨重塑供應(yīng)鏈、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、尋找新盈利點(diǎn)等多重課題。
未來，百貨的經(jīng)營重心與核心競爭力為商品銷售，應(yīng)更多地掌握獨(dú)家資源，通過個(gè)性化、差異化的品牌與商品重新捕獲消費(fèi)者。在向自營過渡階段，為了不占用大量資金，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，國內(nèi)百貨企業(yè)還需保持大比例與供應(yīng)商合作開發(fā)、銷售的品牌商品。“自營+自有品牌+聯(lián)營品牌”的混合經(jīng)營模式將成為百貨業(yè)未來發(fā)展的主流趨勢。
外資關(guān)店
本土百貨在水深火熱中掙扎，外資百貨更是步履維艱。關(guān)店是今年貼在外資百貨身上最顯著的標(biāo)簽。“外資第一店”百盛撤離常州、濟(jì)南兩個(gè)市場并關(guān)閉了北京東四環(huán)店。日本華堂結(jié)束了北苑店、望京店和西直門店的經(jīng)營，業(yè)績的不理想讓北京華堂采取收縮策略，將重心投向關(guān)鍵門店經(jīng)營中。即便是再戰(zhàn)內(nèi)地，帶入更多買手品牌的老佛爺百貨虧損仍在持續(xù)擴(kuò)大，采用直營的馬莎百貨開始尋求本地合作伙伴，推動中國區(qū)業(yè)績增長。
對于目前中國相關(guān)政策影響、消費(fèi)趨勢轉(zhuǎn)變線上等市場環(huán)境變化，外資百貨普遍市場反應(yīng)不敏銳。在本土化進(jìn)程頻受挑戰(zhàn)的局面下，多數(shù)外資企業(yè)還需聽候總部意見再做調(diào)整轉(zhuǎn)變。不過，由于距離、文化、生活、消費(fèi)等背景存在差異，總部對中國商業(yè)文化、消費(fèi)心理的不了解，導(dǎo)致最后策略決定不能百分百匹配。
在本輪百貨業(yè)洗牌期中將淘汰一大批企業(yè)，最終勝者會是有資金實(shí)力、市場應(yīng)變度快、找到經(jīng)營特色的有實(shí)力企業(yè)。與本土百貨轉(zhuǎn)型調(diào)整一致，外資百貨也開啟了自救模式。面對在華上市以來的最差業(yè)績，百盛創(chuàng)始人鐘廷森親自帶動開始全球收購或者代理知名品牌，變身品牌商謀求困局突圍。日本華堂則希望改變與供應(yīng)商的合作模式，雙方共同進(jìn)行特色商品的設(shè)計(jì)、開發(fā)與銷售。
全渠道
線上消費(fèi)趨勢逐漸明顯，O2O(線上到線下)概念蔓延至整個(gè)零售業(yè)，全行業(yè)對渠道建設(shè)的態(tài)度空前。今年，多數(shù)百貨企業(yè)以豐厚的人力、財(cái)力將全渠道納入戰(zhàn)略層面。大商股份、王府井百貨、銀泰商業(yè)、天虹商場、重慶百貨、友阿股份等不同區(qū)域的百貨巨頭都已進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，并逐步完成了線上、移動端的全渠道端口布局。
為了深化全渠道改革，今年以王府井百貨、銀泰商業(yè)為首的主營業(yè)務(wù)為百貨的企業(yè)紛紛與互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴、騰訊開啟戰(zhàn)略合作。銀泰商業(yè)與阿里巴巴成立合資公司，用于在中國發(fā)展與購物中心、百貨、超市相關(guān)的線上線下業(yè)務(wù)。阿里巴巴以53.7億港元戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè)集團(tuán)。王府井百貨與騰訊在移動支付領(lǐng)域取得突破后，雙方將以融合聯(lián)動的商業(yè)模式繼續(xù)推進(jìn)全渠道建設(shè)。
不過，百貨企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的全渠道價(jià)值與投入難成正比。由于商品重合度接近50%甚至更高，全渠道更多體現(xiàn)在為消費(fèi)者提供了多元的購買途徑。部分企業(yè)在線上以發(fā)放紅包、返利等形式引導(dǎo)消費(fèi)者到線下消費(fèi)，但活躍度仍停留在線上層面，線下轉(zhuǎn)換率并不高。由于尚未探索出清晰的盈利模式，大多企業(yè)的全渠道構(gòu)建只停留在搭建線上平臺的基礎(chǔ)階段。樂觀來看，未來可能會厚積薄發(fā)。
購物中心化
今年是新增百貨店最少的一年，一線城市百貨增長量微乎其微，新世界百貨、步步高等將進(jìn)一步下沉渠道，在三四線市場尋找機(jī)會。與之相比，部分企業(yè)幾乎放棄了百貨開發(fā)。武商集團(tuán)宣布未來新開發(fā)項(xiàng)目幾乎不再涉獵百貨業(yè)態(tài)。王府井百貨將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)投購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)，并牽手恒大在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行合作。
以商品銷售為主的百貨店聚客能力明顯下降，導(dǎo)致營業(yè)收入下滑。在物業(yè)租金與人力支出等運(yùn)營成本提升的情況下，百貨業(yè)業(yè)績壓力可想而知。零售動力不足讓百貨企業(yè)開始尋求外力解決方案，部分百貨店借鑒購物中心業(yè)態(tài)構(gòu)成調(diào)整，增設(shè)餐飲區(qū)域、兒童業(yè)態(tài)等。在物業(yè)條件受限的情況下，業(yè)界普遍認(rèn)為，類購物中心化的調(diào)整僅適用于轉(zhuǎn)型過渡期，并非長久之計(jì)。
涉獵金融服務(wù)
面對低迷的市場格局，傳統(tǒng)百貨業(yè)尋找新的盈利通道已是大勢所趨。銀泰商業(yè)、王府井百貨分別與支付寶、微信合作推出可以儲值的會員卡。一張被賦予互聯(lián)網(wǎng)思維和金融概念的會員卡，帶給百貨業(yè)在金融領(lǐng)域更多想象。
相關(guān)政策影響，讓過去企業(yè)利潤的重要組成商業(yè)預(yù)付卡銷售走向終結(jié)。如果帶有互聯(lián)網(wǎng)金融性質(zhì)的會員卡以儲值、增利、返利等形式吸引個(gè)體消費(fèi)者主動將錢存入時(shí)，將會成為百貨業(yè)業(yè)績的新增長點(diǎn)。百貨還可以此為契機(jī)，逐步將這種金融思維滲透到與供應(yīng)商的合作中。此前，京東針對消費(fèi)者推出了“京東白條”，對供應(yīng)商推出了3分鐘到賬融資產(chǎn)品“京保貝”，開啟了金融領(lǐng)域的全面發(fā)力。
其實(shí)，已有百貨企業(yè)在金融板塊暗暗發(fā)力。廣州友誼擬募集現(xiàn)金100億元收購越秀金融控股集團(tuán)有限公司100%股權(quán)，轉(zhuǎn)型為金融和百貨雙主業(yè)運(yùn)營的A股上市平臺。重慶百貨投資1.5億元設(shè)立重百小額貸款有限責(zé)任公司，以此切入金融領(lǐng)域。通過辦理各種小額貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等金融服務(wù)，更好地服務(wù)重慶百貨主營業(yè)務(wù)，增加營業(yè)收入。不過，進(jìn)入金融領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)頗多，企業(yè)在涉及資金運(yùn)作方面的每一個(gè)決定都需非常謹(jǐn)慎。
市場細(xì)分
傳統(tǒng)百貨的市場前景逐漸暗淡，未來一線城市百貨數(shù)量會越來越小。在市場不充分的三四線城市，還可能會有一批百貨店誕生。去年百貨店坪效下降幅度高達(dá)12.9%，銷售額增幅明顯滯后于營業(yè)面積擴(kuò)張速度。盡管增設(shè)體驗(yàn)型業(yè)態(tài)可以挽回一定比例的流失客流，但百貨商場要想在競爭激烈的商業(yè)市場中重新站穩(wěn)，需要將發(fā)展重心投向強(qiáng)化優(yōu)勢品類和走細(xì)分市場路線。
北京apm的主力店東安市場今年進(jìn)行了75%比例的品牌調(diào)整，商場已從綜合性百貨轉(zhuǎn)型成青春、時(shí)尚的潮流館。西單商場在一層將增設(shè)200平方米的珠寶專柜，同時(shí)擴(kuò)充體育品牌陣容，強(qiáng)化優(yōu)勢品類，把握細(xì)分客群。商業(yè)項(xiàng)目的競爭不應(yīng)是足球場博弈，上場球員共同拼搶一個(gè)球，更應(yīng)像在游泳池中競爭，在各自的泳道前進(jìn)。這意味著，商貿(mào)企業(yè)的角力點(diǎn)是在細(xì)分市場中把握住各自的目標(biāo)客群。
細(xì)分市場要求百貨企業(yè)對定位有清晰、堅(jiān)定的定義。所謂細(xì)分市場，就是根據(jù)消費(fèi)者需求的不同特征將同類需求的消費(fèi)者進(jìn)行分類，通過研究某一類型的消費(fèi)者，對未滿足和未充分實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的部分進(jìn)行補(bǔ)充與優(yōu)化。細(xì)分市場考驗(yàn)企業(yè)對市場的熟悉度，需要百貨企業(yè)從商品經(jīng)營的思維轉(zhuǎn)向?qū)οM(fèi)者研究。
發(fā)力自有品牌
國內(nèi)百貨企業(yè)善于借鑒國外的成熟商業(yè)經(jīng)驗(yàn)發(fā)展自己。在美國、歐洲國家的百貨店以自營為主，并通過自有品牌提升經(jīng)營利潤、形成差異化。對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改變是百貨業(yè)重塑競爭力的關(guān)鍵。目前，眾多百貨企業(yè)積極探索商品自營，但回歸之路需要循序漸進(jìn)，聯(lián)營仍將是百貨的主流經(jīng)營模式。
百貨企業(yè)將更多精力投入到供應(yīng)商深度聯(lián)營、打造自有品牌方面。新世界百貨自有品牌LOL店已在全國進(jìn)行推廣，為了提高市場滲透率與品牌知名度，新世界百貨還有意將LOL品牌店以加盟方式擴(kuò)張。大商股份在企業(yè)內(nèi)部大力推廣“直銷直營”的經(jīng)營模式，通過統(tǒng)一采購和開發(fā)自有品牌，壓縮中間商環(huán)節(jié)，帶動商品毛利率提升。不過，由于市場環(huán)境、零供關(guān)系差異，國外百貨自營商品與自有品牌占比在90%以上，但國內(nèi)百貨企業(yè)自有品牌的理想份額為20%-40%。
