星巴克連鎖一套成熟方法這些你知道哪些

導(dǎo)讀：連鎖模式在我們身邊隨處可見。既有如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克之類的連鎖門店數(shù)量已經(jīng)高達(dá)數(shù)萬家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉(xiāng)村基、老娘舅等連鎖數(shù)量尚不足千家的國內(nèi)區(qū)域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場(chǎng)的來伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊(duì)的“喜茶”、“鮑師傅”等網(wǎng)紅連鎖品牌。

很多實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要以連鎖的模式發(fā)展壯大，有競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖模式具備哪些特征？我主要從“業(yè)務(wù)邏輯”和“財(cái)務(wù)邏輯”兩條線來剖析“連鎖模式”，“業(yè)務(wù)邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“品牌三角模型”分析，“財(cái)務(wù)邏輯”這條線用我自己總結(jié)的“利潤等式模型”分析。這兩個(gè)模型相互關(guān)聯(lián)，很簡(jiǎn)單實(shí)用。

業(yè)務(wù)邏輯

業(yè)務(wù)邏輯這條線最重要的三個(gè)要素：品牌、產(chǎn)品及渠道，以“品牌”為核心，“產(chǎn)品”和“渠道”這兩個(gè)要素都是圍繞“品牌”進(jìn)行配稱及取舍。

模型1：品牌三角模型

品牌

品牌的核心點(diǎn)是“品牌定位”，這是指“如何讓你的品牌在消費(fèi)者心智中與眾不同”，簡(jiǎn)而言之就是“給消費(fèi)者一個(gè)購買你產(chǎn)品的理由”。“品牌定位”是理解整個(gè)投資邏輯中最重要的、也是最難的環(huán)節(jié)。

中國的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)從最開始的產(chǎn)品時(shí)代（80-90年代，物質(zhì)匱乏，供小于求，只要能夠生產(chǎn)出來就能賣掉），到后來的市場(chǎng)時(shí)代（2000年前后，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進(jìn)入到現(xiàn)在的心智時(shí)代（2010年后，產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化嚴(yán)重，需要與眾不同）。

我們要從競(jìng)爭(zhēng)的角度來分析品牌，重點(diǎn)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。一般比較有價(jià)值的企業(yè)在品牌這個(gè)維度會(huì)具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

最好聚焦在單個(gè)品牌。企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財(cái)力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業(yè)在經(jīng)營第一個(gè)品牌的時(shí)候遇到瓶頸了，然后就順理成章開辟了第二品牌，這是一種錯(cuò)誤的選擇。企業(yè)在第一品牌都還不夠強(qiáng)的時(shí)候推出第二品牌，就好比第一次世界大戰(zhàn)期間德國在戰(zhàn)場(chǎng)上同時(shí)面臨東西兩線作戰(zhàn)，幾無勝出的可能性。

企業(yè)如果已經(jīng)有多個(gè)品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機(jī)會(huì)品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機(jī)會(huì)的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，各自發(fā)展。

品牌定位要清晰簡(jiǎn)單。只需一句話就能清晰簡(jiǎn)單地告訴消費(fèi)者你是做什么的，而且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間有明顯的差異化。

擁有源點(diǎn)顧客。所謂源點(diǎn)顧客就是指這個(gè)品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的用戶。比如小米手機(jī)的源點(diǎn)顧客就是手機(jī)發(fā)燒友，追求產(chǎn)品性能；加多寶涼茶的源點(diǎn)顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點(diǎn)顧客在哪里？源點(diǎn)顧客具備怎樣的特征（年齡、性別、職業(yè)范圍等）？這需要在市場(chǎng)上不斷地進(jìn)行探索，企業(yè)如果能夠搞清楚源點(diǎn)顧客，未來復(fù)制起來的可能性才較大。

產(chǎn)品

中國改革開放了30多年，早已經(jīng)從物質(zhì)匱乏的年代進(jìn)入了產(chǎn)能過剩的時(shí)代。在消費(fèi)品這個(gè)行業(yè)，不要再從“滿足顧客的需求”角度出發(fā)了，因?yàn)槟軌驖M足顧客的需求的產(chǎn)品實(shí)在太多了，你需要關(guān)心的是“為什么顧客要選擇你的產(chǎn)品？”一般比較有價(jià)值的企業(yè)在產(chǎn)品這個(gè)維度會(huì)具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度要高。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可復(fù)制性以及外賣的效率。何為標(biāo)準(zhǔn)化？最好的標(biāo)準(zhǔn)化就是呈現(xiàn)給顧客的產(chǎn)品已經(jīng)是最終形態(tài)，無需顧客再進(jìn)行挑選，直接就可以收銀結(jié)賬。

以快餐行業(yè)為例：

快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。

套餐模式：所有的產(chǎn)品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機(jī)器加熱即可，顧客直接點(diǎn)套餐，然后買單，效率很高。門店不需要技術(shù)工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節(jié)約人工數(shù)量，而且快速復(fù)制的難度也降低了。

自選式食堂模式：需要廚師在門店現(xiàn)場(chǎng)制作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最后收銀員還需要計(jì)算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個(gè)技術(shù)工種，各個(gè)崗位之間很難互換，增加了復(fù)制的難度。

產(chǎn)品定價(jià)要偏高。中國市場(chǎng)是一個(gè)天然適合做消費(fèi)品的市場(chǎng)，人多且集中。因?yàn)橄M(fèi)是有階層的，只要抓住不同階層的消費(fèi)都有機(jī)會(huì)，高端產(chǎn)品有機(jī)會(huì)，大眾產(chǎn)品也有機(jī)會(huì)。比如白酒行業(yè)的高端茅臺(tái)市場(chǎng)很大，大眾的洋河海之藍(lán)空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場(chǎng)也不小。

不過，我還是偏好產(chǎn)品定價(jià)偏高點(diǎn)的，原因有二：

一是產(chǎn)品的定價(jià)與產(chǎn)品的成本決定了毛利空間，企業(yè)必須有充足的毛利空間未來用于做品牌和市場(chǎng)的投入；

二是符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，我國這幾年來消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)明顯，產(chǎn)品定價(jià)偏高點(diǎn)的能夠承接消費(fèi)升級(jí)帶來的顧客。

產(chǎn)品的SKU數(shù)量不多，要很精。傳統(tǒng)的思維認(rèn)為產(chǎn)品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實(shí)質(zhì)上，這完全是錯(cuò)誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。

典型的購買決策時(shí)會(huì)想：哪件商品是最好的？這件和那件的區(qū)別在哪里？價(jià)格為什么不同？買了這個(gè)會(huì)不會(huì)吃虧？索性到最后可能就不夠買了，或者就買價(jià)格最貴的或者買銷量最大的產(chǎn)品。

SKU數(shù)量太多不僅讓顧客迷惑，其實(shí)也讓自己的銷量團(tuán)隊(duì)搞不清楚，銷售政策也會(huì)很復(fù)雜。我碰到很多公司，產(chǎn)品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產(chǎn)品搞清楚的。所以，企業(yè)的SKU的數(shù)量不能多，要很精。

當(dāng)然了，產(chǎn)品SKU數(shù)量的多少是相對(duì)的，不同的行業(yè)差別較大，比如說白酒行業(yè)，基本上絕大部分的白酒企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量都在100個(gè)以上，這么多的數(shù)量真的有用嗎？茅臺(tái)和五糧液賣得好的又有幾個(gè)SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業(yè)態(tài)，其SKU數(shù)量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個(gè)SKU，銷量照樣很大。

渠道

渠道就是指消費(fèi)者到哪里買產(chǎn)品？傳統(tǒng)的渠道有商超渠道（大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)龋?、流通渠道（煙酒店、夫妻老婆店）、餐飲渠道、電子商?wù)渠道、特殊渠道等等。

折射到“連鎖模式”下，渠道就是指“到哪里去開店？”，適合連鎖模式開店的業(yè)態(tài)主要有：交通樞紐（高鐵、機(jī)場(chǎng)、高速公路等）、購物中心（萬達(dá)、銀泰等）、小型商業(yè)綜合體（以大賣場(chǎng)為核心、周邊有小區(qū)）、商務(wù)綜合體（寫字樓聚集的地方）、醫(yī)院、景區(qū)、教育機(jī)構(gòu)、步行街、街邊店。

不同的業(yè)態(tài)人流量不同、消費(fèi)習(xí)慣也不同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)連鎖模式都需要探索出“最適合自己開店的幾個(gè)業(yè)態(tài)”，找到了適合自己開店的業(yè)態(tài)情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速復(fù)制打下基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)邏輯

模型2：利潤等式模型

收入

收入可以拆分為很多種組合，我認(rèn)為對(duì)于連鎖模式而言，將其拆分為“客單價(jià)*客流量”最為合適，而客流量又包括線下客流量和線上客流量兩部分。

客單價(jià)：客單價(jià)是由產(chǎn)品的定價(jià)來決定的。產(chǎn)品的定價(jià)策略前面已經(jīng)講過了，在這里就不再贅述了。

從投資的角度來看，客單價(jià)高的比較有優(yōu)勢(shì)：一是較高的客單價(jià)，意味著較高的毛利率，進(jìn)而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場(chǎng)推廣；二是較高的定價(jià)可以承接消費(fèi)升級(jí)帶來的客流量。

客流量：這里的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。

影響客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開創(chuàng)客戶。這是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是店鋪開在較差的位置，也能吸引顧客前去消費(fèi)，但是換成普通咖啡店就沒這個(gè)效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。

除品牌因素外，是否還有其他因素會(huì)影響人流量？有，主要是兩點(diǎn)，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。

線下的人流量由開店的位置影響：這就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路過你店面的人流量越多，你才能有機(jī)會(huì)截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來意義也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚這個(gè)問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業(yè)態(tài)。

人流量比較多的業(yè)態(tài)：交通樞紐（火車站、機(jī)場(chǎng)、高速公路）、醫(yī)院、景區(qū)、教育機(jī)構(gòu)等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否能在這些地方抓住這些人流量？

人流量少的業(yè)態(tài)：大型購物中心、步行街、商業(yè)街等，在一二線城市步行街和商業(yè)街已經(jīng)被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數(shù)量太多且同質(zhì)化嚴(yán)重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，你想進(jìn)這些購物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。

線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、線上系統(tǒng)與門店配送能否打通這兩個(gè)因素有關(guān)。以餐飲行業(yè)為例：如果一個(gè)餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會(huì)存在問題的，投資價(jià)值就會(huì)降低很多。

產(chǎn)品成本

這里的產(chǎn)品成本是指原材料成本+人工成本+制造費(fèi)用，“產(chǎn)品成本”的高低是由“SKU數(shù)量的多少”和“標(biāo)準(zhǔn)化程度高低”兩個(gè)因素影響的。

1個(gè)SKU生產(chǎn)10000件的單個(gè)成本低，還是10個(gè)SKU各生產(chǎn)1000件的單個(gè)成本低？自然是前者的生產(chǎn)成本低。

所有的產(chǎn)品都是機(jī)器按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程生產(chǎn)成本低，還是摻和的人工因素影響的生產(chǎn)成本低？顯然是前者的生產(chǎn)成本低。

因此，SKU數(shù)量少且標(biāo)準(zhǔn)化程度高的產(chǎn)品成本低，假設(shè)在客單價(jià)不變的情況下，產(chǎn)品成本越低，毛利空間也就越大。

費(fèi)用（投資成本+房租成本+人工成本）

連鎖模式下有三個(gè)費(fèi)用是最重要的，分別為“投資成本+房租成本+人工成本”。這三個(gè)成本會(huì)一直上漲（尤其是房租成本和人工成本），企業(yè)該如何消化這部分上漲的成本？

投資成本：投資成本主要指裝修成本和設(shè)備成本，裝修成本與門店面積的大小有關(guān)，而設(shè)備成本則是與行業(yè)相關(guān)。

比如餐飲行業(yè)的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設(shè)備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設(shè)備，只需要簡(jiǎn)單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。

房租成本：房租成本與門店的面積大小和所在位置相關(guān)。

顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業(yè)需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業(yè)需要在面積的選擇上做出平衡。

門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機(jī)場(chǎng)之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環(huán)下的盈利狀況會(huì)更好。

人工成本：人工成本的高低與面積的大小、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度相關(guān)。

店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。

產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，還需要員工在門店里做進(jìn)一步加工，或者對(duì)技術(shù)工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。

連鎖模式很講究運(yùn)營，既要靠品牌去開創(chuàng)客戶提升收入，也要靠運(yùn)營來控制成本，最后才能掙到利潤。根據(jù)前面的分析邏輯，可以歸納總結(jié)為：品牌定位清晰，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、產(chǎn)品SKU數(shù)量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)模式是具備競(jìng)爭(zhēng)力的，具有投資價(jià)值。

簡(jiǎn)單的案例分析

上面兩節(jié)基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個(gè)邏輯來分析最近一年上市的三個(gè)品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。

來伊份

業(yè)務(wù)邏輯：

品牌。來伊份的品牌定位比較清晰——休閑食品，而且在長三角地區(qū)應(yīng)該算是該品類的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品。有炒貨、豆制品、水產(chǎn)品、蜜餞等九大品類，900多個(gè)SKU，產(chǎn)品數(shù)量實(shí)在太多。其中炒貨、豆制品和水產(chǎn)品等銷售占比最大，符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，但其他幾個(gè)品類基本屬于被邊緣化的品類，SKU的數(shù)量可以適當(dāng)縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點(diǎn)需要改進(jìn)。

渠道。來伊份大部分的門店都是社區(qū)商業(yè)綜合體和街邊店，選擇在這些業(yè)態(tài)開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎(chǔ)上，開店的位置是很關(guān)鍵的，只有經(jīng)過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應(yīng)該選擇去最適合自己的業(yè)態(tài)去開店，比如高鐵站、機(jī)場(chǎng)、景區(qū)附近、醫(yī)院附近、學(xué)校附近等。這點(diǎn)上來伊份應(yīng)該是犯了很大的錯(cuò)誤。

財(cái)務(wù)邏輯：

收入。財(cái)報(bào)顯示來伊份的客單價(jià)不低，高達(dá)60元-70元/人，但是平均單店的月度營收只有10萬元左右，也就是說到店的客流量很少。原因主要有兩個(gè)：一個(gè)是開店的位置存在問題；二是很好的利用O2O，線上的客流量沒有引過來。

產(chǎn)品成本。目前來伊份毛利率只有46%左右，這與整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和數(shù)量有很大的關(guān)系。來伊份需要減少SKU的數(shù)量，同時(shí)調(diào)整品類。將產(chǎn)品的毛利率從現(xiàn)在的46%提升到55%-60%左右。

投資成本。來伊份的門店面積不大，也無需加工設(shè)備，只需要簡(jiǎn)單的貨架，然后鋪貨即可，所以投資成本很低。這是優(yōu)勢(shì)。

房租成本。來伊份的門店面積小，而且所選的位置都是非核心地段，所以房租不會(huì)高。但這點(diǎn)需要辯證來看，像火車站、機(jī)場(chǎng)等交通樞紐的門店房租肯定很高，但是能夠帶來的人流量更多，盈利狀況反而會(huì)更好。

人工成本。來伊份的產(chǎn)品很標(biāo)準(zhǔn)，都是顧客自己挑選，員工只是負(fù)責(zé)收銀而已，所以一般情況下一個(gè)班次大約兩個(gè)員工。這也是優(yōu)勢(shì)。

綜合分析：來伊份有著不錯(cuò)的品牌影響力，單店商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)（單店的盈虧平衡點(diǎn)很低，大約8-9萬元/月），但是單店的產(chǎn)出實(shí)在太低（平均單店月度銷售額僅為10萬元），來伊份需要探索出適合自己開店的業(yè)態(tài)，并且需要對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行縮減。如果這兩點(diǎn)做不到的話，這個(gè)公司的盈利能力不會(huì)好轉(zhuǎn)，而且很難走出長三角。

周黑鴨

業(yè)務(wù)邏輯：

品牌。雖然說周黑鴨的門店數(shù)量只有800家左右，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費(fèi)者心智的角度來看，周黑鴨的確算是鹵制品行業(yè)的第一品牌，具有很強(qiáng)的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品。周黑鴨的產(chǎn)品是采用的MAP標(biāo)準(zhǔn)化包裝，所有的工作都已經(jīng)在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統(tǒng)的散裝產(chǎn)品。

渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業(yè)綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對(duì)品牌的宣傳作用也特別好。經(jīng)過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯(cuò)，自然能夠攔截客戶。

財(cái)務(wù)邏輯：

收入。周黑鴨每一盒的價(jià)格已經(jīng)不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價(jià)不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯(cuò)。財(cái)報(bào)也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達(dá)30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。

產(chǎn)品成本。周黑鴨的產(chǎn)品都是在中央廚房完成，而且標(biāo)準(zhǔn)化程度也高，所以產(chǎn)品能夠形成規(guī)模效應(yīng)，毛利率達(dá)到60%。

投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時(shí)候就是搭建的簡(jiǎn)易房，只有幾個(gè)冷柜，所以投資成本不高。

房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。

人工成本。因?yàn)橹芎邙喌臉?biāo)準(zhǔn)化程度高，在門店銷售的時(shí)候無需幫忙客戶挑選，所以人工數(shù)量需求少，一般一個(gè)班次只有一個(gè)員工負(fù)責(zé)收銀即可，整體的人工成本是很低的。

綜合分析：周黑鴨是休閑鹵制品行業(yè)的第一品牌，品牌影響力大；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高；而且已經(jīng)探索出了適合自己開店的業(yè)態(tài)；單店商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)（單店的月度盈虧平衡點(diǎn)大約也在8-9萬元），人工要求低，易于復(fù)制擴(kuò)張。所以周黑鴨具備很強(qiáng)的投資價(jià)值。但需要注意到一點(diǎn)，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導(dǎo)致的黑天鵝事件。