揭秘美團網(wǎng)能成為團購O2O老大的背后原因
美團網(wǎng)算是O2O中的大佬人物，經(jīng)歷的時間比較長。名聲規(guī)模比較大，美團如何在千團大戰(zhàn)中脫穎而出，全靠做抓了四個主要的關鍵點，才可以牢牢占據(jù)團購O2O老大的地位。
美團O2O第一個關鍵節(jié)點：2010年底跑馬圈地
在我看來，美團第一次非常重要的節(jié)點是在2010年底跑馬圈地，尤其是團購O2O這個業(yè)務。
當時其實團隊內(nèi)部也非常大的爭議，是把一線城市北上廣深全部做透，還是跑馬圈地，先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節(jié)點，因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網(wǎng)站中的第一梯隊還是第二梯隊。
做深做透，實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者，他們的需求是非常多樣化的，而且也非常挑，他見過太多的市面，誘惑太多，你也很難把他做透。所以，那個時候反而是怎么搶二三四線市場，去搶處女地，及時把春雨帶給這個干枯的大地，這個才很重要。
那個時候跑馬圈地有拉手網(wǎng)、窩窩團、美團，拉手網(wǎng)、窩窩團，而大眾點評和糯米網(wǎng)基本上在2013年年底之前都是20個城市，后面他們非常被動，以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網(wǎng)要進入二三線城市，但他們進去的壓力非常大，因為美團有先先優(yōu)勢，如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。
比如美團網(wǎng)開拓邯鄲假設花一萬塊錢，大眾點評和糯米網(wǎng)至少準備一百萬下去，才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質(zhì)化，消費者已經(jīng)養(yǎng)成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點，2010年底跑馬圈地，讓美團進入了第一梯隊。
美團O2O第二個關鍵節(jié)點：2011年高效率地花錢
2011年，美團有一個很重要的事情，就是我們一直追求高效率的花錢，這跟之前整個團隊有過現(xiàn)金流失控的切膚之痛是有很大關系。
2011年，拉手網(wǎng)非常瘋狂，所有地方都有他的廣告，但那種花錢效率非常低，即單個客戶成本非常高，尤其是地鐵和分眾媒體，有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量，線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網(wǎng)和美團花錢上最大的不同，也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下來了。
這里面有一個假設，如果拉手上市成功，這一仗可能還得有一段時間，因為兩個模式?jīng)Q定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊，就跟跑馬拉松一樣，我不被你落下太多，但是我高效地花錢，等待給你致命一擊的時候。
當前面所談到的資本小寒冬來到時，拉手的關站裁員，這對創(chuàng)業(yè)公司非常致命的，士氣的打擊，讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置，這是美團第二個非常重要的轉(zhuǎn)折點。
美團O2O第三個關鍵節(jié)點：2012年一日多團
2012年年初，我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長，2012年我們做了一個非常大的轉(zhuǎn)變，跟Groupon有了區(qū)別。Groupon長年都是一天一單，2012年年初美團開啟一日多團的模式，這個其實是產(chǎn)品上一個非常大的革新，因為它最后決定了美團，一定要像現(xiàn)在這樣穩(wěn)步推進的，走交易平臺的模式。
之所以開啟一日多團的模式，是因為當時面臨一個非?，F(xiàn)實的需求：
很多用戶(包括我們內(nèi)部員工)說，今天想吃飯就是沒有團購，隔天來一個很便宜的團購，雖然便宜，但不是我需要的。
而且團購到了那個時候，已經(jīng)有了兩年時間，消費者已經(jīng)有點疲態(tài)了，已經(jīng)沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購，開車幾十公里去消費你的團購券，他們更多的需求是周邊的團購，這是大趨勢。
第二個也是移動互聯(lián)網(wǎng)的大浪潮。2011年、2012年的智能手機，定位很方便，消費者對周邊的東西越來越感興趣，越來越有需求。2012年初，我們內(nèi)部討論了很久，是搞一日多團還是搞一日一團?最后很艱難地往前推進一把，一日多團，我們連續(xù)兩年，在地面團隊兩年狂上單，就是狂上SKU，滿足消費者需求。
這兩年很苦、很累，管理很嚴格，最后直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額，做到現(xiàn)在我們接近60%的市場份額。團購行業(yè)目前721格局基本形成，美團60%，大眾點評我們監(jiān)測數(shù)據(jù)是23-24%，糯米是7-8%。
互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)確實馬太效應非常明顯，只要你盯準了，加大力氣，持續(xù)做，最后真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。
美團O2O第四個關鍵節(jié)點：團隊升級
2013年以及到現(xiàn)在，美團最主要抓的就是團隊升級。
很多人說美團以前這個團隊很輕，這種基因的公司怎么做重的團購精力?就像李志剛的《九敗一勝》書里面說的，最關鍵還是我們好學的能力，確實我們從來沒有接觸過，可能團隊里面就我以前接觸過一些，就是校內(nèi)網(wǎng)做過推廣。
從本質(zhì)而言，管理數(shù)千人團隊，我現(xiàn)在體會最重要是幾點，第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員，他們工作時候的狀態(tài)，總部的人是不知道的，領導是不知道的，他們的工作常態(tài)是在外面，他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候，這個時候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本質(zhì)的還是要讓他認同公司的理念，認同團隊的目標。
第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發(fā)和產(chǎn)品人員是在開發(fā)美團內(nèi)部管理系統(tǒng)。其實團購的前端產(chǎn)品面對消費者是很簡單的事情，千團、萬團大戰(zhàn)的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是后端，管理自己的地面團隊，要有自己的內(nèi)部管理系統(tǒng)。比如我們有自己內(nèi)部版的“微信”，跟微信功能一模一樣，可以發(fā)圖片，可以發(fā)語音，它和我們內(nèi)部的HR系統(tǒng)打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統(tǒng)，幫助他找商家，幫助他總結今天的工作，以及向上匯報工作。我覺得團購到后期大家拼的是這些。
第三點整個地面團隊的培養(yǎng)體系。其實美團也經(jīng)歷過多次被人挖角。但是一直以來美團并不是那么恐懼，當然我們對人才的離開肯定是很惋惜，但是如果實在沒辦法，其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系，對每個崗位進行崗位職責的定義，在過程中進行培養(yǎng)，所以我們有非常成熟的儲備干部體系，他們定期都會到總部進行培訓，這樣才能保證團隊永遠有活力，同時又能夠有空間，從這些原有的相對有經(jīng)驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業(yè)務。
