美食到家是如何做外賣O2O的？

　 從去年年中開始，餐飲O2O的熱度迅速上升，尤其是外賣這個細分領(lǐng)域。餓了么，美團外賣，百度外賣、淘點點、易淘食，到家美食會等玩家共同把這一場角逐推向白熱化。其中，餓了么與美團更是你追我趕，在單量、補貼、地推、融資等各方面步調(diào)幾乎一致，讓這場外賣O2O之戰(zhàn)的硝煙味越變越濃。市場如同打了腎上腺素，越來越亢奮，那么大部分外賣O2O平臺或主動、或跟隨的都做出了“燒錢”的選擇。

　　然而在這其中，卻鮮少看見到家美食會的身影。到家美食會成立于2010年，與餓了么幾乎同時起步。那時還沒有什么人大談特談O2O，可孫浩與張旭豪卻都看到了這其中的機會。但是，不同于餓了么的輕模式以及高調(diào)、快速的擴張，到家美食會則是另一個風格：更重、更穩(wěn)健、更低調(diào)。

　　從中高端餐廳起步

　　到家美食會主打中高端餐飲品牌的外送服務(wù)，通過自建物流團隊、到餐廳上門取餐并且派送至用戶手中，來為原本不提供外賣服務(wù)的餐廳提供配送服務(wù)。這與餓了么、美團、百度外賣瞄準大街小巷的眾多小餐館策略不太一樣。

　　為什么選擇與中高端餐廳合作?孫浩有自己的理由。首先，這是一個市場空白。外賣行業(yè)并不是有了互聯(lián)網(wǎng)以后才出現(xiàn)的，麗華快餐就是典型的傳統(tǒng)外賣提供商，只不過做的是“屌絲市場”。但是，中高端餐廳卻一直不怎么做外送服務(wù)。所以，孫浩在看到了外賣O2O的機會后就果斷切入了這個空白市場。

　　當然，中高端餐廳的服務(wù)能力比較成熟。一方面，這些餐廳對菜品的烹飪時間、烹制質(zhì)量等服務(wù)細節(jié)都有比較好的品控。另一方面，大餐廳往往有自己的IT系統(tǒng)和良好的IT服務(wù)能力，到家美食會只需在IT系統(tǒng)上與其完成對接即可。

　　還有重要的一點，中高端餐廳能為到家美食會提供更大的利潤空間。一方面，中高端餐廳的平均客單價高。孫浩告訴我，到家的平均客單價能達到100元左右，是其他平臺的2到3倍。另一方面，由于自身服務(wù)獲得餐廳較高的認可，因此餐廳給出的返傭比例也比較高，一般在十幾到二十之間。也就是說，對于到家平臺上的每一個訂單來說，其經(jīng)濟性要比其他外賣O2O平臺都要好。

　　不過，從去年下半年開始，到家美食會也在調(diào)整選擇合作餐廳的標準，從中高端餐廳慢慢下沉，逐漸引入品牌快餐、連鎖快餐等合作方，比如吉野家、宏狀元等。這也是因為到家希望擴大目標用戶群，但孫浩說，這一步依然會走的比較謹慎。

　　自建物流，從服務(wù)出發(fā)

　　為什么會選擇自建物流這樣的重模式?孫浩的答案是，這樣才能真正保證服務(wù)。

　　這樣的想法與孫浩在麗華快餐的經(jīng)歷有關(guān)。麗華快餐是當年全國最大的外賣提供商，從烹制到配送都是自己來完成，而孫浩在2007年加入麗華，擔任職業(yè)經(jīng)理人。孫浩在麗華幾乎經(jīng)歷了所有的業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了麗華的全盛時期，并在日單量1萬多單的配送壓力下對餐飲B2C配送的特點和難點有了切身的了解。離開麗華，也是孫浩看到了在工作餐之外，家庭用餐同樣存在著巨大的需求。

　　找到需求的下一步是想明白如何滿足需求。這里的需求有兩個層面，一個是用戶的需求，另一個則是商家的需求。用戶的需求無外乎是快速的送餐服務(wù);而商家的需求是單量的增加，更是與之相匹配的運力的增強。其實，很多位于商務(wù)區(qū)的餐廳在用餐高峰階段絲毫不缺訂單，他們卻的往往就是訂單響應(yīng)能力和配送能力。聚焦這兩個層面的需求，自建物流便很自然的成為了孫浩的選擇。

　　當然，自建物流必然使得到家美食會的運營成本大大高出其他外賣O2O平臺，而這部分成本免不了要由用戶和商戶來承擔。孫浩說，中高端餐廳看重自身服務(wù)，寧愿多花一點錢也要保證自己的品牌美譽度。而到家的用戶則大多數(shù)是對價格不太敏感的用戶，他們愿意多花一點錢來獲得及時、精準的送餐服務(wù)。并且，用戶一旦對這個平臺產(chǎn)生了信任感，便會與平臺形成黏性，這個競爭壁壘不是其他平臺一朝一夕可以攻破的。

　　外賣O2O的模式終會趨同

　　外賣O2O平臺目前有兩種主流模式：輕模式和重模式。輕模式以餓了么、美團外賣、百度外賣等為代表，他們幾乎沒有自己的配送團隊，依靠餐館或第三方社會物流來完成配送;而重模式以到家美食會、零號線、趣活美食送等為代表。但是，我們觀察到餓了么、百度外賣最近也開始搭建自己的物流團隊。對于這一現(xiàn)象，孫浩說：“外賣O2O平臺的輕模式和重模式終會走向融合，未來大家的業(yè)務(wù)模式將會趨同。”

　　餓了么和百度的思路是“由輕到重”，未來在重要城市及區(qū)域?qū)⒁揽孔约旱呐渌蛨F隊完成送餐，以保障送餐時間和服務(wù)質(zhì)量。畢竟，在快速擴張的過程中，服務(wù)能力(主要是配送能力)跟不上對用戶體驗是一種傷害。當然，也不是所有的輕模式平臺都這么想，美團外賣就決心不做自建物流。

　　而到家美食會則是“由重到輕”。到家也在嘗試開放一部分物流服務(wù)交給餐廳自己來完成，尤其是那些有配送能力的連鎖快餐(麗華、肯德基、必勝客等)。但對于像生活半徑、風先生這樣的第三方物流來說，到家暫時還沒有考慮與之合作。孫浩說：“這主要是考慮到品控問題。第三方物流的服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，我們難以控制其服務(wù)質(zhì)量，而又沒法像對待自己的員工一樣給他們做培訓。”不過，到家美食會卻在收購一些餐飲物流企業(yè)，這也是去年9月那筆5000萬美元融資的主要用途之一。

　　另外，在合作餐廳的選擇上，大家也會逐漸形成共識。比如，到家現(xiàn)在就開始于更加平民的連鎖快餐合作，而餓了么這些從街邊小餐館起步的外賣平臺也會希望與中高端餐廳合作。而對于餐館來說，誰又會拒絕多簽一家外賣平臺呢?

　　雖然模式終會趨同，但大家一定還是會各有側(cè)重，這是由平臺的基因決定的。比如，在到家美食會的整個配送體系中，其自建物流的比重一定還是會比餓了么等平臺要高。

　　“燒”出來的市場是不健康的市場

　　面對目前外賣市場的補貼大戰(zhàn)、地推大戰(zhàn)，孫浩更多的是冷眼旁觀。

　　但在他看來，燒錢之舉并非全無意義：“大家紛紛燒錢，會把整個外賣市場燒大，這對整個行業(yè)都是有好處的。而且，燒錢也是一個公司想在外賣領(lǐng)域競爭的必備技能，沒有這個資金儲備是無法加入競爭的。”

　　可是，燒錢的弊端也很明顯：燒出來的市場是不真實的，甚至是不健康的。“過度燒錢會讓市場變形，扭曲市場的良性競爭狀態(tài)、扭曲用戶的真實需求，需求是不是真的有看起來這么大?” 在孫浩看來，燒錢燒出來的市場更多的是價格敏感的市場，而對外賣服務(wù)有需求的人群到底是更在乎價格還是更在乎服務(wù)?這一點目前還沒有定論。當補貼停止后單量就大幅下降這樣的前車之鑒不是沒有，淘點點當初便是這樣。因此，只有當燒錢逐漸偃旗息鼓的時候，我們才能看清楚擠掉水分后的真實市場。

　　并且，燒錢的能力也不能決定最終的市場格局。燒錢爭奪的是相對低端的市場，任何一家靠燒錢獲得單量的外賣O2O平臺都難以形成穩(wěn)定的用戶黏性，這是由價格敏感型用戶的屬性決定的。所以，多家同時燒錢的市場是一個不穩(wěn)定的市場，靠燒錢也不能燒出一個絕對的市場巨頭。

　　不過，孫浩也承認，燒錢的趨勢不會馬上停下來，而且外賣領(lǐng)域在今年還會相繼出現(xiàn)大額融資。“ 美團認為外賣是個戰(zhàn)略型市場，百度、淘點點也是如此。對于這些巨頭來說，如果一個業(yè)務(wù)在集團內(nèi)的戰(zhàn)略高度足夠的話，燒錢對他們來說不是個事兒。” 言下之意，今年的外賣市場還會有諸多變數(shù)，外賣市場的格局暫時也還無法看清。只有當大家都各退一步，面對補貼和燒錢這件事變得更加理智，市場才會轉(zhuǎn)向一個相對平衡的局面。

　　找到差異化至關(guān)重要

　　對于最近外賣領(lǐng)域頻發(fā)的地推沖突，孫浩的觀點挺有意思。他認為，這便是平臺間的極度同質(zhì)化而導致的。“因為彼此間的服務(wù)都太相似了，大家憋著一股勁兒，使不出去，所以就在最容易產(chǎn)生沖突的環(huán)節(jié)爆發(fā)出來了。所以，平臺尋找到自己的差異化所在非常重要。”

　　“我們也在一些快餐餐廳中上了補貼，但我們發(fā)現(xiàn)用戶不太會因為補貼而選擇某家餐廳，他們還是會選擇在自己喜歡吃的、習慣吃的餐廳下單。” 在孫浩看來，到家美食會的用戶群是與其他外賣平臺不太一樣，他們非價格敏感型，而是服務(wù)敏感型。用戶的差異決定了平臺的思路差異，因此孫浩也選擇走一條更穩(wěn)健的路。

　　孫浩選擇的更穩(wěn)健的打法就是：不打價格戰(zhàn)，用自己的服務(wù)理念和服務(wù)質(zhì)量與用戶和商家形成穩(wěn)定的信任關(guān)系，從而形成自身的護城河。

　　從商業(yè)模式上來看，餓了么等輕模式的外賣O2O平臺更看重單量和規(guī)模。以餓了么為例，其在去年5月獲得大眾點評8000萬美元投資后，就展開了快速的擴張。不到一年時間里，餓了么員工人數(shù)從200多人增加到2000多人，業(yè)務(wù)已經(jīng)開到了200多個城市，日單量達到百萬。

　　而再看到家美食會，其在去年9月獲得5000萬美元融資后，并沒有進行高調(diào)擴張。根據(jù)到家美食會當時公布的數(shù)據(jù)，其已北京、上海、杭州等 8 各城市的服務(wù)，用戶數(shù)接近一百萬，有超過一千人的配送團隊。而這次我與孫浩溝通時，他告訴我，到家的城市覆蓋仍然是8個，配送團隊增加到兩千多人，用戶規(guī)模超過百萬，日單量為數(shù)萬單。

　　可以說，到家美食會更加強調(diào)經(jīng)濟導向，也就是看重每一個經(jīng)濟單位上(每一張訂單)的毛利是不是可持續(xù)的、這個利潤是不是能讓公司持續(xù)往前走的，說到底，到家要保證可持續(xù)的盈利能力。因此，孫浩并不急于向二三線城市擴張，因為在這些城市往往無法保證客單價，也不太符合到家美食會的用戶群定位。

　　當然，平臺的盈利來自商家和用戶的價值認可，而這份認可還是要回歸到到家可以提供的服務(wù)上。這也是到家美食會堅持要做重模式、做重度垂直的原因，這樣才有可能對這個服務(wù)鏈條上的各個環(huán)節(jié)都做好服務(wù)品控。

　　既然是自建物流，那么除了外賣O2O平臺，到家美食會還與一類服務(wù)比較相似，那就是各種第三方社區(qū)配送服務(wù)提供商，如生活半徑、風先生等，他們解決的是社區(qū)內(nèi)的最后一公里配送，合作的商家包括餐館、超市等多種類型。不過，到家美食會與它們的思路也不太一樣。用孫浩的話來說就是，成本結(jié)構(gòu)有巨大的差別，這直接決定了誰能走下去。

　　“生活半徑等服務(wù)是在做多元化，因為他們在外賣上沒有特別有競爭力的點，便需要通過多元化來保證訂單量。但他們的問題有兩個：第一個是配送團隊的建設(shè)尚不完善，另一個則是利潤太低。如果要依靠現(xiàn)在的配送收入來養(yǎng)一個能夠提供足夠好服務(wù)的配送團隊是不現(xiàn)實的。” 在孫浩看來，合理的做法是先切一個垂直領(lǐng)域，把團隊建設(shè)和服務(wù)都做成熟之后再去做服務(wù)品類的延伸，這樣的邊際成本是最低的。比如，到家現(xiàn)在就在為京東快點做部分配送服務(wù)。

　　在寫這篇稿子的時候，餓了么獲得最新一輪數(shù)億美元融資的消息正滿屏飛。而不到一個月前，美團也傳聞獲得7億美元融資，這其中很大一部分也會投入在其外賣業(yè)務(wù)中。無疑，外賣O2O服務(wù)在2015年還會繼續(xù)熱鬧下去，但只有那些真正愿意為時間和便捷買單的用戶成為主流用戶后，這個市場才會逐漸趨于穩(wěn)定。那時，真實的市場需求決定了整個盤子的大小，而各家能為用戶和商戶提供的價值則決定了他們各自的市場份額。