淘品牌成長史：茵曼、裂帛和韓都衣舍

        淘品牌成長史：茵曼、裂帛和韓都衣舍的成長之路

　　作為淘寶早期紅利的受益者，淘寶原創(chuàng)品牌的創(chuàng)始人們比誰都熟悉電商的規(guī)律，早在2011年的黃金時期，他們便已經(jīng)敏銳地嗅到了市場的潮流，策劃著開發(fā)新品牌。

　　到現(xiàn)在，淘品牌的概念早已不像當(dāng)初那樣單薄，在茵曼、裂帛和韓都衣舍這幾個淘寶買家們耳熟能詳?shù)拿直澈笫且婚L串的子品牌集群，盡管它們暫時未能如主品牌那樣占盡前臺的風(fēng)光，不過，它們是淘品牌們押寶的下一張王牌。

　　縱觀淘品牌從并購到自創(chuàng)子品牌的過程，或能為更多的電商從業(yè)者提供一個新的視角，去探索未來更多的可能性。

　　并購潮一觸即發(fā)

　　要做子品牌，淘品牌的第一炮幾乎都是并購。

　　2012年，韓都衣舍收購素縷;2013年，茵曼并購初語，裂帛并購天使之城和Lady Angel;2014年，韓都衣舍和茵曼分別收購了包括迪葵納、秋売在內(nèi)的數(shù)個淘品牌，進(jìn)一步擴展了產(chǎn)品線。

　　淘品牌之間的并購起初并不被看好。以裂帛和天使之城為例，前者是天貓店，主打民族風(fēng)和設(shè)計師原創(chuàng)，后者是淘寶C店，主打歐美風(fēng)和街拍，兩者的聯(lián)合聽起來并不那么搭調(diào);而在當(dāng)時變化的淘寶大環(huán)境下，類似天使之城這樣的C店大賣家不得不面對日益高企的流量成本，出售也是無奈的選擇。

　　在裂帛創(chuàng)始人湯大風(fēng)看來，這次并購是突破之舉，裂帛成功地將C店切換成天貓店，為后來者提供了一個范例。

　　2013年，在裂帛收購天使之城時，后者的年銷售額為2億元，其中包括Lady Angel的銷量;2014年天使之城交出了4億元的成績單，其中Lady Angel的銷售額達(dá)到1.5億元，這個數(shù)字雖然沒有達(dá)到湯大風(fēng)的預(yù)期，卻也并不如外界所傳言的那樣有所下滑。

　　“此前曾有夫妻共同經(jīng)營淘寶店，離婚后鬧上法庭要求轉(zhuǎn)移所有權(quán)的案例，因為C 店的性質(zhì)是屬于個人的，它并不是一家公司，天貓之前并未操作過類似這樣C 店并入公司的案例。”湯大風(fēng)說，“在并購天使之城的過程中，我們和天貓的法務(wù)來回溝通，當(dāng)時的天貓總裁逍遙子也在其中起到了很大的作用，最后才達(dá)成了并購。”

　　當(dāng)天使之城成為裂帛旗下的子品牌后，改變就開始了。此前，天使之城90% 的銷售額都源自它的C 店，而從并購后的2013年 2月開始，天使之城的C 店在長達(dá)九個月的時間內(nèi)都處于關(guān)停狀態(tài)，徹底沒有銷售，并最終完成了切換。“這是對買家完成的一次大遷徙，對其它品牌來說，這樣的動作沒有兩三年是不可能做到的。”湯大風(fēng)對于這樣的成績很滿意。

　　這一做法效果顯著，天使之城本以店主的個人魅力為主打，吸引了大量擁躉，而如今的天貓店則由團隊進(jìn)行設(shè)計和拍攝，打破了消費者長期以來養(yǎng)成的習(xí)慣。這樣的結(jié)果也曾經(jīng)為人詬病，有人認(rèn)為裂帛此舉浪費了天使之城多年積累的品牌形象。

　　不過對湯大風(fēng)來說，天使之城和Lady Angel是她理想中女性衣櫥的拼圖之一。“裂帛是很強烈的民族風(fēng)，所在是東方風(fēng)，我還缺什么呢?歐美風(fēng)的品牌，這是Lady Angel，甜美年輕的品牌，這就是天使之城。除了辦公室女性的通勤風(fēng)，我和小風(fēng)喜歡的風(fēng)格都做了一遍。隨著時間的流逝，也許未來還會出現(xiàn)讓我們有感覺的品牌。”

　　同樣是被并購的淘品牌，初語的變化并不那么顯著。在廣州海珠創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，同屬匯美集團旗下的初語和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一棟樓辦公，在茵曼創(chuàng)始人方建華的眼中，子品牌必須要差異化經(jīng)營，“我在集團中已經(jīng)不太管具體的事務(wù)了，更像一個老師的角色，如果每一個品牌都要我親自來管，那做出來的都是茵曼。”

　　2013年10月，初語正式并入?yún)R美集團。早在2012年初，方建華就接觸了淘寶C店木棉天堂，因為被其獨特的設(shè)計風(fēng)格和品牌創(chuàng)始人強烈的品牌精神所吸引。最終，木棉天堂加入?yún)R美集團后，改名為初語，并共享茵曼的供應(yīng)鏈和營銷渠道，但其設(shè)計和運營則完全獨立進(jìn)行。2014年“雙11”，初語在女裝類目的銷售額排名由前一年的第8位升至第5位，這是一個讓方建華相當(dāng)滿意的結(jié)果。

　　只服務(wù)高端人群

　　從并購品牌中嘗到了甜頭的方建華也開始做自創(chuàng)子品牌，這就是現(xiàn)在的生活在左。事實上，生活在左原來是茵曼旗艦店中一個名為“唯品”的子系列，在貢獻(xiàn)了1000多萬的銷售額后，方建華決定將這個系列進(jìn)行重新梳理，打造成一個獨立的品牌。

　　“我當(dāng)時最真實的想法是，人們都對淘品牌有一個刻板印象，覺得它肯定是很便宜的，我就想做一個高端品牌，它的價格比傳統(tǒng)品牌還要高得多，想看看會不會成功。”方建華坦言，“我的理念是要做一個成一個，按照自己的套路來，并不是為了做品牌而做品牌?，F(xiàn)在生活在左的店鋪三項評分都超過了4.9分，這是消費者對我們最直觀的評價。”

　　從2013年年底開始籌備，到2014年3月正式上線，定位于高端的生活在左采取了和茵曼完全不同的運營模式。

　　生活在左的品牌運營負(fù)責(zé)人晴嵐原本負(fù)責(zé)茵曼的會員研究。她發(fā)現(xiàn)，茵曼的客戶群中有一些年齡層次和消費水平更高的消費者，當(dāng)她深入探索這群人的訴求后，就將生活在左定位于提供給獨立女性的高端定制品牌。

　　在品牌誕生初期，生活在左曾有兩個品牌口號：“向左請靠近我”和“不可復(fù)制的手工”，最終由方建華拍板定下了后者。中國的經(jīng)濟在快速發(fā)展，很多品牌和企業(yè)追求快速擴張，就以機械化的方式來做衣服，而一些傳統(tǒng)手工藝人的生存非常困難。消費者對于手工制作和機器制作的感知是截然不同的，所以“不可復(fù)制的手工”更有記憶點，更符合生活在左的品牌屬性。

　　與茵曼的做法不同，生活在左并未采取對爆款加單再生產(chǎn)的模式，而是限量銷售，一些款式可能只有50或 100件，賣完即止。這在方建華眼中是很有意義的嘗試，他認(rèn)為饑渴營銷的方式更容易拉攏高端消費人群，“我們可能還會在2015年嘗試系列定制，不做批量生產(chǎn)，而是做限量版的東西。”

　　在這樣的營銷方式下，生活在左吸引了一批讓晴嵐始料未及的客人：她們并非原先想象中的辦公室白領(lǐng)，而是企業(yè)的中高層管理者，擁有體面的生活和高消費能力。生活在左為此調(diào)整了原先的版型，使之更符合這一人群的體型。

　　為了維護好這批客戶，生活在左推出了多次線下活動，邀請她們到廣州的攝影棚現(xiàn)場拍攝大片，并與時尚雜志合作，在上海、北京等多個城市舉辦手工制作體驗活動。類似的細(xì)節(jié)還包括給客戶發(fā)送手寫的信函、個性化回復(fù)客戶的評價、精心打造包裝和吊牌等等。

　　作為客單價在千元左右的高端品牌，生活在左在開店初期的轉(zhuǎn)化率大概是30%，完全無法與那些以價取勝的品牌相抗衡。“在天貓之外，我們也在其它平臺開店，但用戶的轉(zhuǎn)化率不高。我們會細(xì)化我們的尺碼表，爭取將轉(zhuǎn)化率做到40%甚至更高。” 晴嵐透露，生活在左2015年可能會小有盈利。

　　和用戶一起成長

　　與方建華“做一個成一個”的理念相比，湯大風(fēng)在設(shè)立裂帛旗下高端品牌——蓮燦時并沒有想太多。事實上，由于湯大風(fēng)只喜歡大長裙，所以裂帛起初的設(shè)計非常張揚。但后來她發(fā)現(xiàn)消費者的訴求并不是這樣，裂帛的版型才開始變得實用。

　　由此，蓮燦變成湯大風(fēng)滿足自我訴求的產(chǎn)物，“我可以不用管成本，不用管面料，不用管是否實用，可以用很貴的真絲面料。”在提及蓮燦時，她顯得非常興奮，“我從2006年開始做裂帛，到現(xiàn)在也有8 年時間了，當(dāng)時的一批消費者跟我一起慢慢長大，可能體型會發(fā)生改變，需要遮掩手臂和肚子上的贅肉。同時，她們的心態(tài)和支付能力也發(fā)生了改變，她們需要更精致、更特別、更少量的東西，這是我和她們共同的需求，于是就有了蓮燦。”

　　不僅如此，因為要裝修，于是有了家紡品牌所在;因為要給愛人選購男裝，于是有了非池中;因為要給將要出生的孩子準(zhǔn)備衣服，于是有了裂帛童裝……

　　在湯大風(fēng)眼中，在做子品牌的時候，她考慮的只有兩點 ：“想不想做”和“會不會死得太難看”，她堅持做出足夠好的產(chǎn)品，并附以普通人能承受的價格。也正因為此，蓮燦在并未賣力吆喝的情況下也有了讓湯大風(fēng)滿意的銷量。

　　雖然銷量不錯，蓮燦還是一路虧損，這在湯大風(fēng)的預(yù)料之內(nèi)：“我有時也會考慮到市場，一個品牌要能養(yǎng)活自己的團隊，其它品牌都可以做到，唯獨蓮燦的成本高、毛利低，每個款的量又非常少，這樣做不虧才怪。”

　　裂帛打造子品牌集群的做法或許提示了另一種思路，就是順應(yīng)其早期用戶的需求，不斷開發(fā)新品來滿足她們。作為設(shè)計師，湯大風(fēng)的做法可能顯得“不按常理出牌”，不過，最后的結(jié)果可能殊途同歸。

　　在談到品牌規(guī)劃時，湯大風(fēng)說：“我對產(chǎn)品極度專注和熱愛，但并沒有什么計劃性。老趙跟我不一樣，他充滿了巨大的能量與野心，很有戰(zhàn)略頭腦，也有縝密的邏輯思維，對模式有非常強的認(rèn)知，而且會提前想好幾年后的發(fā)展。”

　　快速復(fù)制模式

　　湯大風(fēng)口中的老趙便是韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光。在湯大風(fēng)和方建華兩人的眼中，韓都衣舍在發(fā)展子品牌時采取了與他們完全不同的套路。

　　對此，方建華笑稱：“老趙的理念是跟生小孩一樣，就算每個孩子考取北大的幾率只有1%，生一百個，總有一個可以考上北大，我們的模式不具可比性。”

　　確實，比起裂帛和茵曼，韓都衣舍旗下已經(jīng)有14個子品牌，遠(yuǎn)超前兩者，并且這個數(shù)量還在持續(xù)增長。

　　目前，韓都衣舍旗下的子品牌包括韓風(fēng)系品牌群、歐美系品牌群和東方系品牌群，每個品牌群又按定位的人群細(xì)分為男裝品牌、女裝品牌、童裝品牌等;如果按價格來分，則覆蓋了中高端的消費群體，整個規(guī)劃可謂滴水不漏。

　　韓都衣舍特有的小組制模式經(jīng)過驗證和討論，變成拓展第一、第二子品牌的模式。2012年 4月，韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線，并以健康的態(tài)勢發(fā)展。

　　但趙迎光并不認(rèn)為韓都衣舍一直在持續(xù)“買手制”的做法，因為他引入了素縷這樣的設(shè)計師品牌，以提升整體的品牌調(diào)性。在他看來，裂帛和茵曼是從品牌的角度入手，韓都衣舍則采取了完全不同的思路，“我們是從孵化平臺的角度出發(fā)，只要是基于同類供應(yīng)鏈細(xì)分定位的子品牌，我們都會發(fā)展，從而實現(xiàn)更廣泛的客戶群體覆蓋。”

　　AMH的發(fā)展路徑正是這種思路的體現(xiàn)。自2012年成立以來，這個品牌已經(jīng)發(fā)展成男裝淘寶原創(chuàng)品牌中的第一名，在韓都衣舍集團的大力扶持下，品牌團隊能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品和運營，從起步階段便復(fù)用韓都衣舍的供應(yīng)鏈，從而保證了產(chǎn)品品質(zhì)，在消費者中間形成了良好的口碑。

　　趙迎光為子品牌定下了一個非常清晰的基本發(fā)展節(jié)點：第一年虧損10%，第二年收支平衡，第三年開始盈利。在這種教科書般的品牌指導(dǎo)方針下，韓都衣舍2012年開始運營的子品牌都已經(jīng)盈利，2013年和2014年創(chuàng)立的子品牌則有望在2015年后為集團貢獻(xiàn)利潤。

　　韓都衣舍強調(diào)的是“單品全程運營”，每個新品牌的運營人員都從相關(guān)部門抽調(diào)，從原來的只負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)到負(fù)責(zé)更多的業(yè)務(wù)，這對人才的要求會很高，這些員工需要一年左右的適應(yīng)和磨合期才能把業(yè)務(wù)配合的細(xì)節(jié)磨合好。趙迎光：“這是韓都衣舍在子品牌拓展中遇到的最大瓶頸。”

　　不難發(fā)現(xiàn)，韓都衣舍之所以能快速擴張，是因為他們將以小組制為核心的單品全程運營體系復(fù)制到各個細(xì)分類目的子品牌，通過這個業(yè)務(wù)體系，在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，培養(yǎng)了越來越多的自主經(jīng)營體，產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運營一體化，在產(chǎn)品為王的互聯(lián)網(wǎng)時代，可以支持子品牌的快速發(fā)展。